صفحه اصلی > دانش و اطلاعات > پیشکسوتان صنعت گاز > مصاحبه با پیشکسوتان تلاشگر  


نسخه چاپي

حمیدرضا عراقی

به نام خدا

 

 از گام نخست تا سه دهه فعالیت­ در عرصه صنعت گاز

 اینجانب حمیدرضا عراقی، معاون وزیر نفت و مدیر عامل شرکت ملی گاز ایران،  افتخار سه دهه حضور و خدمت در عرصه­های گوناگون شرکت ملی گاز ایران را دارم. در سال های 1361 تا 1365 معاون بازرگانی و مدیر کل غلۀ استان اصفهان و چهارمحال و بختیاری، 1365 تا 1368 رئیس منطقۀ یک گاز خوزستان، در سال­های 1368 تا 1377 رئیس منطقۀ دو گاز اصفهان و همین­طور چهار محال و بختیاری و یزد، 1377 تا 1380 مدیر عامل گاز اصفهان و رئیس هیئت مدیرۀ استان­های یزد و چهارمحال و بختیاری، 1380 تا 1384 مدیر گازرسانی و عضو هیئت مدیرۀ شرکت ملی گاز ایران، 1384 تا 1387 مدیر بازرگانی شرکت ملی گاز ایران و از سال 1387 تا 1392 مشاور مدیر عامل و رئیس امور تخصصی بازرگانی شرکت ملی گاز ایران بودم و از سال 1392 تا کنون معاون وزیر نفت و مدیر عامل شرکت ملی گاز ایران هستم. حاصل همه تجربه های مدیران عامل شرکت گاز را در کتابی با نام « بیست سال با گاز» شرح داده و منتشر کرده­ام.

کارهای حرفه ای بنده پس از انقلاب شروع شد و در زمان آغاز جنگ، من در حال آموزش به عنوان افسر نیروی دریایی بودم. وقتی جنگ شروع شد 2 سال به صورت متناوب در جبهه­های جنگ با مسئولیت­های مختلف حضور داشتم. پس از سربازی به وزارت بازرگانی معرفی شدم و به عنوان معاون بازرگانی و مدیر کل غلۀ استان اصفهان منصوب شدم. چند ماه معاون و سپس مدیرکل شدم. چند سالی در آنجا انجام وظیفه کردیم که کار بسیار سختی بود؛ هم تجربه­ام کم بود و هم کارها بسیار سنگین بودند. در آن زمان استانداران مختلفی بودند و بحران­های شدیدی در سازمان غله وجود داشت و کشور تقریباً شرایط بحرانی­ را می­گذراند، جنگ شده بود و دشمن کشتی های حامل غله را مورد حمله قرار می داد.

سال 1362 حدود دو سال از جنگ می­گذشت و گندم به خیلی از سیلوها نمی­رسید. اصفهان مرکز توزیع گندم در بین کشور بود به این صورت که گندم از بندر حمل می­شد و ما بایستی آن را به سراسر کشور ترانزیت کرده و انتقال می­دادیم. بحران­های خیلی شدیدی وجود داشت که باعث تجربه­های سودمند بسیاری نیز شد. در حال انجام وظیفه بودم که از من خواسته شد تا به گاز خوزستان در آغاجاری بروم که پالایشگاه ها و ایستگاه های تقویت فشار مدام توسط . پالایشگاه بمباران شده بود و همچنین ایستگاه­های تقویت فشار. بیشتر افراد مستقر در آغاجاری درخواست انتقال داشتند. شرایط کشور بسیار بحرانی و سخت بود و حتی انتقال افراد از آغاجاری و خوزستان به تهران با توجه به اینکه قطارها معمولاً پر از سرباز بود، به سختی انجام می­شد. اتوبوس هم به اندازۀ کافی نبود. بدین ترتیب چند سال در آنجا و در آن وضعیت مسئولیت گاز خوزستان را به عهده داشتم.

پس از قطعنامه، و بعد از بازسازی پالایشگاه بیدبلند تقریباً از اولین تأسیسات نفتی بود که به دست آقای هاشمی رفسنجانی افتتاح شد، به اصفهان منتقل شدم.

خدمت در خوزستان، مطابق مقررات روزهای جنگ و مدیریت بحران

مطابق مقررات کسی که وارد صنعت نفت می­­شود یک دورۀ آموزشی و کارآموزی دارد که بستگی به مسئولیتی که باید به او محول گردد، این کارآموزی­ها تعریف می­شود. بنده نیز در آغاز فعالیتم در شرکت گاز به وسیلۀ آموزش فرصتی پیدا کردم که با مشکلات، مسائل، جهت­گیری­ها و اهداف شرکت ملی گاز آشنا شوم. با توجه به اینکه پیش از آن هم چند سالی کار مدیریتی را در استان اصفهان انجام داده بودم، در آموزش نیز بیشتر نگاهم مدیریتی بود. در دوران کارآموزی بیش از چندین ماه به خانگیران، فارس، اصفهان و شهرهای مختلف رفتم و سعی کردم نکات و مسائلی را که به نظر خودم می­توانست در آینده کمک کند یادداشت کنم ، که هنوز هم آن یادداشت­ها را دارم.

 وقتی مسئولیت گاز خوزستان را به من دادند هیچ علاقه­ای برای رفتن به خوزستان نداشتم، اصلاً اهل خوزستان نبودم. بحران خوزستان هم بسیار سنگین بود، پالایشگاه بیدبلند ایستگاه­های تقویت فشار دائما مورد حمله قرارا می گرفت. " آقای جراحی" مدیرعامل شرکت ملی گاز ایران بود. من در اصفهان شرایط بسیار خوبی داشتم و به دلیل آن کار سنگینی که سه چهار سال پیش از آن در اصفهان برای مدیریت انجام داده بودم، می­شود گفت که کار برایم خیلی ساده­تر بود. ولی "آقای جراحی" بعد از چند بار ملاقات، وقتی که با هم صحبت می­کردیم به من گفتند ما هیچ چاره­ای جز شما برای خوزستان نداریم، چون با توجه به تجربه­ای که دارید، اهل بحران هستید و بحران را به خوبی مدیریت می­کنید و اکنون در خوزستان آتش است و جنگ. به یاد دارم که گفتند یک مرد جنگی لازم دارم، یا شما باید بروید و یا خودم وگرنه مشکلات حل نمی­شود. پس از صحبت ایشان، با اینکه واقعاً عزمم را جزم کرده بودم به خوزستان نروم، چون همۀ آنچه می­شنیدم و همۀ نشانه­ها بیانگر این بود که شرایط در آنجا بسیار بحرانی و سخت است، حتی همسرم، خانواده و کارشناسان، همه همین را می­گفتند و اصرار داشتند به هیچ عنوان رفتن به خوزستان را قبول نکنم.

اما ایشان گفتند یک تکلیف است و شرایط جنگ است و یک مرد جنگی می­خواهد که بتواند مشکل را حل کند. در اوایل انقلاب هم بحث تکلیف یک بحث جدی بود و وقتی یک بالادست به ما می گفت تکلیف است، واقعاً این را تکلیف حس می­کردیم. این بود که قبول کردم تا بروم و گفتم اگر تکلیف است و کس دیگری نیست من می­روم.

پس از چند دقیقه رفتم طبقه هم کف و خارج شدم، نگهبان گفت که آقای جراحی مجدداً با شما کار دارد. فکر کردم اشتباه کرده است، آن زمان شرکت گاز روبروی لانۀ جاسوسی بود، من دوباره به دفتر ایشان رفتیم گفتند خانواده­ ات را چه می­کنی؟ چون خانوادۀ من در اصفهان بودند، خودم هم اهل ملایر بودم و در خوزستان نیز کسی را نداشتم. گفتم نمی­دانم، فکرش را نکرده­ام، ولی مهم نیست وقتی شما می­گویید تکلیف است، آن در اولویت بعدی است. حالا بعد به آن فکر می­کنم و یک کاری می­کنم. واقعاً هیچ تصمیمی برای اینکه چگونه باید زندگی کنم، نداشتم.

 وارد خوزستان شدم و در اهواز و آغاجاری و تمام آن مناطق با وجود مشکلات و مسائل بسیار سخت هم انصافاً شرایط خوبی را پیاده کردیم. مسائل کارکنان که اظهار می‌کردند می­خواهند منتقل بشوند تا حدودی حل شد. به این صورت که من با انتقال اولین کسی که گفت می­خواهم منتقل شوم موافقت کردم. گفتم بروید. بر اساس جملۀ " الانسان حریص علی ما منع"[1] من گفتم کسی که می­خواهد برود می­تواند  برود و با انتقال ایشان موافقت کردم، دومی آمد و با رفتن ایشان هم موافقت کردم. اینها بعد از اینکه به تهران رفتند و دیدند در تهران هم خبری نیست، زمان، زمان جنگ است و شرایط بحرانی است، برگشتند و گفتند ما پشیمان شدیم. گفتم قبول نمی‌کنم، وقتی درخواست دادید باید بروید. پس از آن دیگر کمتر کسی تقاضای انتقال داد.

مشکلات دیگری هم در خوزستان وجود داشت، از جمله بمباران­های وسیع پالایشگاه که منجر به شهید شدن تنی چند از همکاران شده بود هنگامی با هلی­کوپتر که مسیرها را بازدید می­کردیم خطوط انتقال در وضعیت قرمز بود و به ناچار با وضعیت دشواری حرکت می­کردیم. بسیار شرایط خاص و بحرانی بود که من در این فرصت کوتاه نمی­خواهم و نمی­توانم آن شرایط را مطرح کنم. ولی "اِنَّ مَعَ العُسرِ یُسرا" 2، همیشه به دنبال هر سختی­ که پیش می­آید آسانی هم هست، و خوشبختانه به تدریج وضعیتی پیش آمد که شرایط بهتر شد.

کوک چهارم

به یاد دارم یک روز درحال جلسه­ای برای بازسازی پالایشگاه بیدبلند بودیم و بحث­های خیلی ریز کالایی و اجرایی و بازسازی داشتیم و واحد یک را به پتروشیمی داده بودیم تا بازسازی کند، یکی از واحدها را به مناطق نفت­خیز، یک ترین [2] را هم خودمان بازسازی می­کردیم. حدود ساعت سه یا چهار بعدازظهر بود که هواپیماها شروع کردند به بمباران و نزدیک بود جلسه به هم بخورد. آنقدر آن جلسات بازسازی برای ما مهم بود که من همان جا  بحث خیلی جدی را شروع کرده و با آنها مطرح نمودم که شرایط چنین است و چنان است، ما باید تلاش کرده و مقداری تحریک و انگیزه ایجاد کنیم. یعنی تا وقتی که وضعیت سفید شد  جلسه را به هم نزدیم. واقعاً بعضی شب­ها ساعت دو و سه نیمه­شب جلسه تمام می­شد که بسیار طولانی و خسته‌کننده بود، اما روحیه­ها بسیار بالا بود، بدون ذره­ای اضافه­کاری یا پاداش، هیچ چیزی نبود. شرایط، شرایط جنگ بود.

 یکی از شاگردان "علامه محمدتقی جعفری(ره)" خیلی حرف قشنگی را گفته اند و من فکر می‎کنم مصداق شرایطی بود که ما در آن روزها داشتیم و چه بسا شامل حال هر زمانی باشد، که در اصطلاح به آن «کوک چهارم» گفته می­شود. می­گویند یک بار "محمدتقی جعفری" تعریف می­کرد و می­گفت همۀ ما در کوک چهارم مانده ایم. می­پرسند کوک چهارم چیست؟ می­گوید یک بار پینه­دوزی با یک مشتری­ قرار می­گذارد که  کفش او را بدوزد. می­گوید دوخت این کفش، سه تا کوک لازم دارد و هر کوکی را هم ده تومان می­گیرم، مشتری می­پذیرد. پینه­ دوز وقتی کفش را تعمیر می­کند و سه کوک به آن می­زند، فکر می­کند اگر کوک چهارم را بزند، کفش خیلی بادوام تر می­شود. در اینجا بین وجدان کاری و قرار قانونی می­ماند. اگر سه تا کوک می­زد پولش را کامل می­گرفت و تمام می­شد، ولی اگر چهار تا کوک می­زد پولی نمی­گرفت اما آن کفش، کفش حسابی می­شد و وجدان خودش هم راحت می­شد. ایشان می­گوید همۀ پیغمبران ما کوک چهارم دارند، یعنی آن قرارداد اجتماعی، و آن پولی که می­گیریم برای کار سر جای خودش، رعایت قانون سر جای خودش، اما آن "کوک چهارم، کوک دل" است. این بود که واقعاً در آن زمان "جنگ" بچه­ها با کوک دل کار می­کردند و بازسازی­ها به این سادگی­ها انجام نمی­شد.

 

مزیت کار گروهی

- در مجموع، در موفقیت­های کلی و گام­های بزرگ، منیت و خودخواهی نمی­تواند نقشی داشته باشد. اینکه هر کسی چه تأثیری می­تواند در کاری بگذارد خیلی مهم است. به نظر من گروهی از نیروهای خوب و صادق می­توانند کارهای بزرگی انجام دهند، اما انسان به تنهایی چقدر می­تواند در این کارها مؤثر باشد؟ من بیشتر احساسم بر این است که توانسته ام در هر جا که کار می­کنم به صورت گروهی کار کنم، یعنی همکاران و مسئولینی که با من کار می­کنند، همگی در جهت­ مشخصی آن هم نه با زور، بلکه با اقناع و درک عمیق از شرایط، برای رسیدن به اهدافمان تلاش می کنند. این به نظرم خیلی کار خوبی است، مهم­ این است که به اشخاص احترام بگذاریم، اعتقاد شخصی بنده بر این است که انسان­ها تشنه‎ی احترام هستند و وقتی قدرشان شناخته می­شود و به آنها احترام گذاشته می­شود هر کاری را می­توانند انجام دهند و این خیلی مهم است و همیشه سعی کرده­ام در طول دوران خدمت خود به کسی بی­احترامی نکنم. نگه داشتن حرمت انسان­ها کاری بسیار ارزشمند است و می­تواند واقعاً مؤثر باشد.

 

دریافت ایزو 9000 و بالا بردن کیفیت

در زمان مسئولیت من در اصفهان اولین ایزو 9000 را در شرکت ملی گاز دریافت کردیم. اما اینکه آیا من این کار را کردم، قطعاً چنین نبوده است و این نتیجۀ کار گروهی خوب همۀ همکاران بود.

در آن سال ها برای دریافت ایزو 9000 و بالا بردن کیفیت، هنوز این موضوع در خیلی از بخش­های شرکت ملی گاز اصلاً شناخته شده نبود! در سال های 1368 - 1369 و مخصوصاً در کل کشور که اعلام شد شرکت گاز استان اصفهان ایزو 9000 گرفته است، پرسشی که پیش آمد این بود که ایزو 9000 چیست؟! موضوعش چیست؟! و کم کم این موضوع درهمه جا پخش شد. و زمانی که پس از چند سال مدیر گازرسانی شدم، همین قضیه را در سطح شرکت­ها گسترش دادیم و پیاده کردیم آن هم با اصرار و تأکید و آموزش پیاده کردیم. به نحوی که در شرکت ملی گاز بیشتر شرکت­ها دارای IMS [3]و گواهینامه های  بالاتر از ایزو 9000 و روش­های دیگر مدیریتی شدند. شاید یک فرآیندی بود که با کمک دیگران شروع شد.

 

گازرسانی به شهرها و روستاها

- شرکت ملی گاز در زمان تأسیس، بیشتر به وسیلۀ روس­ها تأسیس ­شد که قرار شد خط لوله­ای را از آغاجاری به آستارا بکشند به نام IGAT1[4]، 8 ایستگاه تقویت فشار هم از A تا Z روی این ایستگاه گذاشته می­شود که بتواند برای ارسال گاز به روسیه فشار گاز را تقویت کند. در کنار این خط انتقال هم مقدار ناچیزی شبکه گازرسانی در تهران، شیراز، اصفهان به همراه صنعت، در اصفهان ذوب‎آهن، در شیراز پتروشیمی ایجاد می شود و در تهران هم چند محلۀ قدیمی به وسیلۀ فرانسوی­ها طراحی و به شبکۀ گاز وصل و بقیۀ گاز به شوروی صادر می­شود. پس از انقلاب، نگاه انقلاب، نگاه حاکمیت، نگاه رهبری، نگاه مجلس و نگاه دولت بر این بود که بتواند از گاز طبیعی در جهت رفاه مردم و در صنعت کشور استفاده کند. از سوی دیگر روسیه هم بعد از انقلاب دیگر گاز ما را نمی­خرید، چون  قیمتی نداشت و آنها هم دیگر چندان علاقه­ای نشان نمی­دادند و سیاست شرکت ملی گاز بر این شد که بتواند به شهرها و روستاها گازرسانی بکند، به­خصوص به شهرها.

رشد شرکت ملی گاز همراه با انقلاب

در قبل و ابتدای انقلاب هیچ چیز مرتبط با صنعت گاز در کشور ما تولید نمی­­شد؛ نه تجهیزات خط انتقال، نه شبکه، نه حتی لوله­های معمولی خانگی برای لوله­کشی در خانه­ها! و همه چیز باید از خارج از کشور وارد می­شد. حتی علمک­­های جلوی در خانه ها، رگولاتور و کنتور همۀ اینها از خارج از کشور می­آمد. طراحی هم توسط خارجی ها انجام می شد. به این دلیل می­گویند شرکت ملی گاز انقلابی است، چراکه با انقلاب رشد کرد و با نگاه انقلابی وارد عرصه‎ی توسعۀ کشور شد و توانست آرام آرام شهرها و صنایع را با استانداردهای روز دنیا طراحی، مهندسی و اجرا کند.

 بنده به خاطر دارم که در اصفهان برای اینکه بتوانیم شبکه­ها را اجرا کنیم حتی پیمانکار به اندازۀ کافی وجود نداشت، دستگاه­ها کافی نبود، اما با همۀ اینها اراده­اش بود. همان موقع در اصفهان آگهی تلویزیونی می­دادیم که کسانی که جوشکاری بلدند و شرکت پیمانکاری دارند، بیایند در شرکت ملی گاز پیمان بگیرند. بعد گروهی را گذاشته بودیم که با آنها مصاحبه می­کردند و تشویقشان می­کردیم و می­گفتیم این­طوری کار را شروع کنید و ما هم کمکتان می­کنیم. بعد واقعاً شرکت ملی گاز پیمانکارها را ساخت، یعنی آموزش می­داد که اینها پیمانکار بشوند و بیایند کار مردم را انجام دهند. در واقع اراده، قوی­تر از امکانات موجود بود.

ما گاز شهرهایی را افتتاح می­کردیم که نه نیروی کاری داشتیم، نه ماشین و نه ساختمان. هیچ چیزی نداشتیم ولی آن شهر یا روستا را در هر صورت گازرسانی می­کردیم. حتی موارد جالبی هم در شرکت گاز برای تامین وسایل مورد نیاز اتفاق افتاد. یک‌ بار از تهران به من نوشتند که "آقا، اگر ماشین  می­خواهید چه رنگی باشد؟" چون ماشین امداد نداشتیم، ماشینی که با آن برویم دم در خانۀ مردم و مشکلشان را حل کنیم. ولی گاز را افتتاح می‌کردیم. شخصی بود به نام آقای " قدرتی پور" که بعد از کلی تلاش و گرفتاری نامه نوشت که ماشین چه رنگی؟ اگر ما بخواهیم بخریم، تازه آن هم لندرور، چه رنگی باشد؟ دورۀ جنگ بود و کشور با چندصد میلیون دلار، شاید با شش یا هفت میلیارد دلار، اداره می­شد که نصف آن هم برای جنگ هزینه می­شد. یعنی در واقع با سه و نیم میلیارد دلار کل کشور اداره می­شد. بعد با آن شرایط ما می­خواستیم گازرسانی هم بکنیم. امکانات هم نبود. آن وقت به من نوشته بودند که چه رنگی خوب است؟ من هم نوشتم  لطفاً "نو رنگ" بدهید. بعد ایشان به من زنگ زد که آقا این نو رنگ چه رنگی است؟ گفتیم آقا منظورم این است که ماشینش نو باشد و دست دوم نباشد، هر رنگی باشد خوب است! اینقدر وضع خراب بود که ما ماشین­های دست دوم را آماده می­کردیم که حداقل برای امداد یک شهر، اگر نیاز باشد بتواند برود و سرویس‌دهی کند.

تأمین کالا، تأمین پیمانکار، بحث بودجه­، سرویس‌دهی­ و همۀ اینها سخت بود، حتی کنتور و رگلاتور باید از خارج می­آمد. اما با همۀ این تفاسیر اراده بر این بود که گازرسانی به شهرها باید انجام شود و همین، خودش به تحریک انگیزه و ارادۀ بچه­ها خیلی کمک می­کرد، این اراده که بچه­ها با تمام وجودشان بتوانند این کارها را انجام دهند. از یک طرف هم طراحی مهندسی در ستاد گاز آغاز شد. طراحی را با تعداد زیادی از مهندسان داخلی آماده نمودند و ابتدا شهرهای بزرگ، مثل تهران طراحی ­شد. در ابتدا اجازۀ طراحی به شرکت­های گاز استانی داده نمی‌شد اما به مرور این منتقل شد، و اکنون ما شاهد هستیم که شرکت ملی گاز در سطح وسیعی از کشور شبکه و انشعاب دارد بیش از بیست میلیون مشترک دارد، تمام شهرها و روستاهایش گازرسانی شده است. مشاورین و سرمشاورین طراحی فراوان در سطح کشور که پایه آن همان کتاب­ها هستند. پیمانکاران فراوان، ابزارهای فراوان، تأسیسات، تجهیزات و در مجموع  95 درصد تمامی کالای شرکت ملی گاز در حال حاضر در کشور ساخته می­شود و به هیچ عنوان احتیاج به خارج از کشور نداریم. تنها شاید چند وسیلۀ ظریف باید از خارج بیاید وگرنه ایستگاه­های تقلیل فشار، شبکه­ها، تمام شیرهای صنعتی و پوشش­ها را خودمان تولید می­کنیم. شاید امروز و چه بسا بعضی از آیندگان هم باورشان نشود که آن نوار زردی که روی خطوط لوله گذاشته می شود و روی آن نوشته خطر هست هم در ایران تولید نمی­شد. واقعاً چیز عجیبی بود! امروز شرکت ملی گاز جدا از اینکه جایگزینی سوخت  را انجام داده است، توانسته ثروت­آفرینی کند؛ کار، رفاه، خودکفایی و خوداتکایی ایجاد کند که به موقع توضیح می­دهم که بحث خودکفایی مربوط به دهۀ60 و 70 است و ما اکنون به خوداتکایی اعتقاد داریم نه خودکفایی.

 

میزان تحقق اهداف شرکت گاز

پس از انقلاب و در طول 25-20 سال اخیر، تأمین گاز کشور و جایگزینی گاز به جای سوخت های میان­تقطیر از مهمترین اهداف شرکت گاز بوده است. اصلاً اگر سیر گازرسانی به روستاها را در مجلس مطالعه کنیم، مثلاً قوانین ابتدایی این بود جاهایی را که 15 کیلومتر با خط لولۀ اصلی، یا با شهر فاصله دارد گازرسانی شود و 50‎درصد هزینه ها را هم به صورت خودیاری توسط اهالی همان مناطق تامین کنند. بعد قانون این شد که اگر10 کیلومتر با شهر فاصله داشته باشند، خودیاری با خودشان‌ است. بعد محدودیت این 10 کیلومتر هم کلاً برداشته شد. در مجموع نگاه مجلس و دولت، جایگزینی تدریجی گاز طبیعی به جای سوخت‎های میان­تقطیر بود.

یکی دیگر از دلایل این قضیه این بود که، ما میدان مشترک گازی بسیار عظیمی با قطر داریم و اگر نتوانیم سهم خودمان را تولید و مصرف کنیم قطر گاز ما را مصرف می­کند. بنابراین فشار زیادی روی شرکت ملی گاز در این 30 سال بوده است، همیشه حتی فشار مجلس و دولت نیز بیش از توان شرکت بوده­ و این خودش برای شرکت ملی گاز بزرگترین اقبال بود که انسان­هایی که در آن فعال هستند، کارکنان و مدیرانی که کار می­کنند، همیشه برنامۀ جدی و محکم داشتند و با هدف و برنامه حرکت کردند. این احساس بلوغ و آرامش خاطر را داشتند که ما نتیجه و ثمرۀ کاری را که داریم انجام می­دهیم، می­بینیم.

شما امسال شاهد این هستید که مردم چقدر امسال گازدار شدند، چقدر صنایع و چند نیروگاه به گاز وصل شدند! برای نمونه شرکت ملی گاز در سال 1392 حدود 36میلیارد متر مکعب، در 93، 50میلیارد متر مکعب و در پایان سال 94، 58میلیارد متر مکعب گاز به نیروگاه های تولید برق ارسال کرد و این میزان در حدود 90درصد گاز مورد نیاز کلیه نیروگاه‎های گازی مولد برق در کشور بوده است. بنابراین با تامین این میزان گاز برای صنایع و نیروگاه‎ها هوا کمتر آلوده شد.  این همیشه به ما احساس آرامش خاطر می­دهد که کاری که داریم می­کنیم برای جامعه مؤثر است. اثر آن هم برای فقیر و غنی نیست بلکه برای همه است و همه از هوای پاک می­توانند استفاده کنند و چه­ بسا از دلایلی که هوا اکنون آلوده­تر از این نیست، همین گازرسانی به شهرهاست. یعنی تصور کنید اگر همین گاز به نیروگاه­های اطراف تهران یا شهرهای بزرگ، یا به خانه­ها، و به صنایع شهرهای بزرگ داده نمی­شد، آیا امکان تنفس پاک و زندگی سالم داشتیم؟ این برای کارکنان شرکت گاز خیلی مایۀ افتخار است که در شرکت ملی گاز کار می­کنند چرا که منفعت آن  برای همۀ مردم است و این بسیار ارزشمند است.

بنابراین در 30 سال اخیر ما یک تغییر رویکرد داشتیم و آن که از صادرات به تأمین نیازهای داخل کشور پرداختیم، به دلیل اینکه ما کشور بزرگی هستیم؛ بیش از 70 میلیون جمعیت نفر داریم ، 20 میلیون، 24 میلیون خانوار داریم و با قطر میدان گاز، مشترک داریم و مهمتر اینکه تکنولوژی، فهم، شعور و اراده­اش هم وجود دارد. همیشه هم کمبود منابع مالی داشتیم، یعنی این کاری که باید انجام می­دادیم همیشه نسبت به منابع مالی که داشتیم بیشتر بوده است. همیشه با تنگنا و فشار و مدیریت این کارها را انجام داده‌ایم و می­شود گفت شرکت ملی گاز واقعاً یکی از بهترین و موفق­ترین شرکت­های پس از انقلاب است که توانسته به اهدافش که همان رفاه ایجاد هوای پاک، تولید ثروت، خودکفایی و کار در کشور بوده است، برسد.

 

چشم انداز صنعت گاز، دیریت تقاضا و مصرف بهینه گاز در قرن 21

هم اکنون 50 سال از عمر شرکت ملی گاز می­گذرد. اگرچه طی این 50 سال، در سال­هایی مدتی با بحران مواجه بوده­ایم و در سال­هایی هم کار ویژه­ای انجام نشده است. مثلاً در5،6 سال اوایل انقلاب، اتفاق خاصی نیفتاده، به علت آتش گرفتن ساختمان اصلی آن در اول انقلاب و از بین رفتن مدارک زیادی، کارمندانش هم معلوم نبود می‌خواهند کار کنند یا نه، از طرفی صادرات به روسیه هم تعطیل شده بود. ایستگاه­های تقویت فشار ضرورتی به کار نداشتند، اصلاً نمی‌‎توان گفت فعالیتی وجود داشت. ولی به طور کلی و تدریجی در این 50 سال، شرکت ملی گاز توانسته است به وظایف خودش در داخل کشور برسد و دو قرارداد هم بسته است؛ یکی قرارداد واردات گاز از ترکمنستان که قرارداد بسیار خوبی بوده و یکی هم صادرات گاز به ترکیه که این هم قرارداد خوبی بوده و هردوی آن ها همچنان پابرجاست. و یکی، دو مورد هم صادارت و واردات جزیی و ریز و درشت داریم که چندان مهم نیستند.

شرکت ملی گاز در حال حاضر باید یک تغییر رویکرد انجام دهد، اینکه با توجه به حجم وسیع مصرف­کننده و تقاضای بالا برای شرکت ملی گاز، ما وظیفه داریم تولید ثروت و خلق ارزش کنیم. به نظر من استراتژی آیندۀ شرکت ملی گاز؛ یکی مدیریت تقاضا، و مصرف بهینه گاز است. ما اگر واقعاً بتوانیم انرژی گاز را خوب مدیریت و مصرف کنیم، می­توانیم بیش از 20 درصد مصرف فعلی مردم برای مصارف عمومی خودشان را صرفه­جویی کنیم.

و دیگری که شرکت ملی گاز باید به صورت کلان برای خودش در نظر بگیرد، یکی صادرات گاز و تبدیل آن به ارزش افزوده است که می­تواند افزایش تولید محصول صنعتی مثل پتروشیمی و غیره باشد و همچنین تزریق گاز به چاه های نفت است. البته در بین اینها بحث­های خیلی مختلفی می­توانیم داشته باشیم. یکی دیگر از ماموریت های شرکت گاز، پایداری و امنیت انرژی است. بنابراین ما سه موضوع را باید برای آیندۀ شرکت ملی گاز تعریف کنیم.بعد ماموریت مدیریت تقاضا و مصرف بهینه، صادرات گاز و تبدیل گاز به ارزش افزوده از طریق تولید محصول و تزریق به چاه های نفت.

به نظرم در این قضایا مهم­ترین اصلی که شرکت ملی گاز و دولت و مردم، همگی باید برای آن تلاش کنیم و در واقع رسالتی که برای همۀ ما وجود دارد این است که  " بهینه مصرف کنیم". " مصرف بهینه " باعث می­شود هوا را آلوده نکنیم، ثروت را نسوزانیم، سلامتی بیشتری داشته باشیم، در گاز صرفه­جویی کنیم که بتوانیم آن را صادر کرده و برای کشور ارزش افزوده به وجود بیاوریم.

مصرفه بهینه کمک می­کند به این که جامعۀ ­ما رفاه داشته باشد، امنیت و آسایش داشته باشد، سالم باشد، هوا آلوده نشود، و نیز در پی آن می­توانیم صادرات داشته باشیم و با صادرات بتوانیم ثروت بیشتری را برای کشور وارد کنیم. در آینده دیگر نفت حرف اول را نمی­زند. قرن 21، قرن گاز است و گاز وظیفه دارد برای ملت تولید ثروت کند. خود ملت هم باید کمک کنند که این ثروت به وجود بیاید.

***

ایجاد توانمندی های علمی برای تعاملات بین المللی

ما باید بابت امنیت انرژی، در داخل کشور و بین همسایگانمان آنقدر توانمند بشویم و دسترسی ها، فضاها و امکاناتمان را بالا ببریم که بتوانیم امنیت استفاده از انرژی را برای هم مردم، هم صنایع و هم صادرات ایجاد کنیم.

حال برای اینکه شما وارد فضای بین­المللی بشوید به کسانی نیاز دارید که بین­المللی فکر کنند. وقتی می‎خواهید وارد فضای بین­المللی بشوید باید تعاملات بین­المللی را بلد باشید. وقتی وارد فضای بین­المللی می­شوید بایستی اتکای متقابل را بلد باشید، باید مدیریت پروژه را بلد باشید، بتوانید با دنیا تعامل کنید، بتوانید خوب حرف بزنید، بتوانید وارد مذاکره و معامله شوید، بتوانید قرارداد ببندید. همۀ اینها ایجاب می­کند که شما در جهت بین­المللی شدن، انسان­های بین­المللی تربیت کنید، آنها را توانمند کنید؛ انگیزه ایجاد کنید و جایگزین کنید و همۀ اینها می­شود استراتژی منابع انسانی، که متأثر از استراتژی اصلی شرکت ملی گاز است. نمی­توانید شعار بدهید که من می­خواهم بین­المللی بشوم، اما آدم بین­المللی نداشته باشید، نمی­توانید بگویید من بین­المللی می­شوم اما با دیگران تعامل نداشته باشید.

 اینها باید هم­سو و هم­جهت باشد، استراتژی نیروی انسانی ما بایستی با استراتژی شرکت ملی گاز همخوانی داشته باشد. وقتی شما می­خواهید وارد فضاهای بین­المللی ­شوید باید از تکنولوژی­های   بین­المللی استفاده کنید. وقتی می­خواهید ذخیرۀ انرژی کنید بایستی از تکنولوژی­های بین­المللی و از دانش بشری استفاده کنید. وقتی می­خواهید از دانش بشری استفاده کنید نمی­توانید بگویید من از همه برتر هستم و مردم دنیا هیچ چیز نمی­فهمند. مردم دنیا از نظر علم تقسیم شده­اند، علم در همه‌ جا هست و شما باید بهترین‌هایش را بگیرید. به صرف این که من بهترین هستم مسئله حل نمی­شود، ما بایستی با دیگران تعامل داشته باشیم و بهترین­ها را از ایشان بگیریم در جهت خلق ثروت برای مردم خودمان.

 

اهمیت تغییر در الگوهای مصرف گاز و تلاش برای ذخیره انرژی

کشور ما در ارتباط با استفادۀ بهینه از انرژی خیلی عقب است. به نظر من استفادۀ بهینه از انرژی اصلاً در کشور تعریف نشده است. دلیلش هم این است که ما باید چارچوب­هایی را درست کنیم که   طرف­های ذینفع احساس کنند که سود برده­اند. وقتی کسی می­خواهد تکنولوژی را برای ذخیرۀ انرژی بیاورد، و می­خواهد تکنولوژی را وارد این کشور کند فرض ما بر این است که شعور وعقل دارد.

برای چه بخاری با بازدهی 95 درصد بسازد؟ در صورتی که ما اکنون بخاری 30 سال پیش را با قیمت ارزان استفاده می­کنیم. اگر بخواهد تکنولوژی را بیاورد از باید یک سری اسناد، وسایل و ابزارهایی استفاده کند که اگر این را گران­تر می­کند اما با یک مترمکعب، مقدار گرمایی که به ما می­دهد دو یا سه برابر باشد، ولو قیمت آن هم مقداری گران­تر باشد. ولی من و شما وقتی می­خواهیم بخاری بخریم معمولاً می­رویم بخاری ارزان می­خریم، چرا؟ چون به نظر ما انرژی قیمت ندارد، در صورتی که در دنیا انرژی قیمت دارد.

یکی از مطالب دیگری که خیلی مهم است این است که آن سازمانی که انرژی را می­فروشد مسئولیت اجتماعی دارد. می­تواند برود در تکنولوژی­هایی با بازدهی بالا که هوا را کمتر آلوده می نماید سرما­یه­گذاری کند. هر کدام از ما وظایف جداگانه­ای داریم؛ من گاز را می­رسانم، صنعت می­رود بخاری با بازدهی پایین تولید می­کند، دانشمند و دانشگاه و تکنولوژی هم تجهیزات با بازدهی بالا تولید نمی­کنند، چون قیمت آن بالا می­رود و کسی نمی‌خرد. بنابراین برای اینکه ذخیرۀ انرژی بکنیم آزادسازی قیمت انرژی یکی از بحث­های جدی است، که متأسفانه روش­های هدفمندی و یا هدفمندی انرژی برای یارانه­ها به غلط اجرا شد و ما را به اهداف نرساند. در صورتی که برای خود این با آزاد کردن قیمت انرژی، هزینه انرژی باید می­رفت و به تولیدکننده کمک می­کرد که بخاری با بازدهی بالا تولید کند و آن کسی که می­خواهد فردا گاز مصرف کند، با بخاری با بازدهی بالا هم احساس تنفس راحت­تری کند، هم هوا را کمتر آلوده کند، هم پول کمتری بابت گاز بدهد. اما این پول مستقیم رفت در جایی که نباید استفاده می­شد.

 بنابراین یک استراتژی کلی می­خواهد. پس اگر قرار شود بگوییم برای ذخیرۀ انرژی چه کار شده   ­است؟ من می­گویم هیچ کاری نشده است. قیمت‌گذاری، تکنولوژی، قانون و فرهنگ، چهارعاملی است که باعث می­شود این اتفاق بیفتد و این چهارعامل، همگن و هماهنگ با هم اتفاق می­افتد و جدا جدا اتفاق نمی­افتد. فرض کنیم وقتی که به اصطلاح قیمت بالاتر برود، کمتر مصرف می­کنید. وقتی یک مقدار تغییر بکند تکنولوژی معنی پیدا می­کند. زمانی تکنولوژی معنی پیدا می­کند که وقتی بروید خانۀ برادر یا  پدر خود، این که من دارم از تکنولوژی نو استفاده می‌کنم یک ارزش می­شود. اگر برود به سراغ تکنولوژی قدیم، شما به عنوان یک عقب­مانده به او نگاه می­کنید و همین خود به‌ خود تبدیل به  فرهنگ می­شود. وقتی فضا، فضای متعادل باشد هنگامی که کمی خانۀ شما گرم­تر از معمول شود به شما به عنوان کسی که عقب­افتاده هستید نگاه می­کنند، چون می­گویند انسان عاقل پولش را نمی­سوزاند. این نیست که اگر خانۀ من خیلی گرم بود، پس یعنی خیلی بخشنده­ام و مقامم بالاست، خیر، بلکه آن را به عنوان ضدارزش نگاه می­کنند و همین به مرور تبدیل می­شود به فرهنگ، اینها همه به هم مربوط است.

بنابراین به نظر من در ذخیرۀ انرژی کار اصولی نشده است، که حتماً باید در این قضیه کار بیشتری انجام بشود.

 

یکپارچگی در اهداف

- دیدگاه­های مختلفی در شرکت ملی گاز وجود دارد. در حال حاضر استراتژی شرکت ملی گاز را خود شرکت ملی گاز به تنهایی نمی­تواند تعریف کند. ما طرح جامع داریم، و در طرح جامع آیندۀ شرکت ملی گاز مشخص است. یقیناً و بدون شک ما باید وارد فضاهای بین­المللی شویم، باید ذخیرۀ انرژی کنیم و خودمان را برای فضاهای بین­المللی آماده کنیم. این اصل کار است و این، تغییر ساختار و تغییر فضا لازم دارد. ما باید از یک فضای عملیاتی به یک فضای تجاری و بازرگانی و بین­المللی برویم. این تغییر ساختار است.

 حالا بحث بر این است که در همۀ دنیا آیا تمامی شرکت­های ملی گاز، تمامی شرکت­های خصوصی گاز یک جور هستند؟ شرکت­های گازی انگلستان وجود دارد که فقط مربوط به توزیع گاز است، شرکت­های گاز وجود دارند که فقط کار صادرات گاز دارند. یعنی اگر شما بالادست، میان دست، صادرات را داشته باشید بهترین نوع شرکت را دارید. از نظر ساختاری و از نظر مدیریتی ممکن است، اما شرکت­های خصوصی­ هستند که فقط صادرات دارند؛ از ده نقطۀ مختلف گاز را می­آورند و به ده جای دیگر صادر می­کنند.  

بنابراین اعتقادم بر این است که اگر در آینده شرکت ملی گاز به این سه هدفی که ذکر کردم توجه کند و خودش را، مقامات رسمی کشور را مثل مجلس، دولت، وزارت نفت، اینها را آماده کند که اینها از نظر من بسیار مهم­تر هستند.

در حال حاضر ما به طور بالقوه این پتانسیل را داریم و باید هم آن را به عنوان یک هدف تقویت کنیم. برای اینکه ما به هدفی برسیم حتماً نباید آن پتانسیل را در شرایط فعلی داشته باشیم. اتفاقاً یکی از کارهای خوب هدف­گذاری این است که انسان را به حرکت درمی‌آورد تا برنامه­ریزی کند که خودش را به آن پتانسیل و به آن هدف برساند.

من اینطور تعریف می­کنم، به عنوان یک استراتژی پیشرفته، برای اینکه ما به هدفی برسیم و برای اینکه موفق شویم در ابتدا باید هدف داشته باشیم. وقتی شما هدف ندارید انگار به هدف رسیده­اید. مثل اینکه به شما تیری را بدهند و بگویند بزنید به این تابلو. شما به آن تابلو می­زنید و در آن لحظه در ظاهر به هدف رسیدید. اما موضوع زمانی برای شما مهم است که در این تابلو دایره­هایی بگذارند و بگویند هر دایره­اش یک نمره دارد و شما بهترین نمره را زمانی می­توانید بگیرید که به مرکز دایره بزنید، وگرنه بی­هدف به هر جایی می­توانید بزنید.

 یا مثالی دیگر، شما از خانه بیرون بیایید و هیچ برنامه و هدفی نداشته باشید. پس به هدف رسیدید، یعنی آمدید بیرون. ولی وقتی به شما می­گویند که باید بروید به این خیابان و این کار را انجام دهید، تازه آن وقت شما شروع می­کنید به هدف­گذاری؛ با مترو بروم؟ با اتوبوس بروم؟ کدام هزینه­اش بالاتر است؟ کدام وقت کمتری می‌گیرد؟ کدام برای شما مهم­تر است؟ آیا وقت برای شما مهم­تر است یا پول؟ اگر وقت برای شما مهم نباشد و پول مهم باشد، با مترو می­روید. اگر پول مهم نباشد ولی وقت مهم باشد با سرویس می­روید. اینها همه تعریف دارد. بنابراین خود هدف داشتن، اصل قضیه است.

خب حالا برای اینکه ما به هدف برسیم - به این سه هدفی که ذکر کردم- چه کار باید بکنیم؟ چیزی که به عنوان استراتژی پیشرفت می­گویند اولین بحث آن چنین است که شما بتوانید آن درون و بیرون سازمان را در جهت این اهداف اتحاد ببخشید.

 

توسعه در اندیشه: تحقق یکپارچگی

یکپارچگی موضوعی فیزیکی است؛ ولی  من یکپارچگی ذهنی را هم اضافه می کنم چراکه گذشته از یکپارچگی فیزیکی، یکپارچگی ذهنی هم بسیار مهم است.

 من می­گویم توسعه تنها در فیزیک نیست، توسعه در اندیشه نیز هست. اتحاد بخشیدن یعنی اینکه آقای وزیر نفت و آبدارچی شرکت ملی گاز هر دو در طیف­های بین اینها باورشان بشود که شرکت ملی گاز باید بین­المللی بشود. از کارمندش گرفته تا آبدارچی­اش، نظافتچی­اش، رئیس روابط عمومی­اش، مهندس پالایشگاهش، مدیرانش، همۀ اینها باید به این باور ذهنی برسند که لازم است شرکت گاز بین­المللی شود. بایستی کسانی که ذی­نفعان بیرونی شما هستند مثل وزارت نفت، مثل دولت، مثل مجلس، به این باور برسند که شرکت ملی گاز مزیتی است که باید بین­المللی بشود. اگر این ذهنیت را آماده کردید می­شود اتحاد بخشیدن. هنر یک مدیر، هنر یک مدیرعامل و هنر بنده این است که بتوانم لایه به لایه با اینها تعامل دوجانبه برقرار کنم و این باور را در یک بستر زمانی جا بیندازم که شرکت ملی گاز بایستی بین­المللی باشد. شرکت ملی گاز بایستی تغییر ساختار دهد، بایستی امنیت انرژی ایجاد کند و این حالا یک شروطی را لازم دارد.

 

همه به سوی یک هدف مهم

 در هر صورت این که شرکت ملی گاز یا هر شرکتی بتواند تمام عوامل درونی و بیرونی را از نظر ذهنی و از نظر ارادۀ تصمیم­گیری هم­جهت با هدف بکند کار بسیار بزرگی است که ما به آن همه چیز می‌توانیم بگوییم؛ می­توانیم هم­فکری بگوییم، نظام مشارکت بگوییم، احترام به کارکنان بگوییم، یکنواخت کردن بُردارها بگوییم. یعنی اگر برای این قضیه بخواهیم تصویر فیزیکی درست کنیم، تصویر فیزیکی سادۀ آن، این است که شما بردارهای مختلف درون یک سازمان را در جهت اهداف به یک بردار بزرگ تبدیل کنید. به همین سادگی! برای اینکه بخواهید به هدف برسید یک فلش بزرگ را در نظر بگیرید که این فلش بزرگ شامل فلش‌های کوچک متنافر، متضاد و مختلف بوده است که شما توانستید یک بردار در جهت هدف درست کنید. به این می­گویند اتحاد بخشیدن، در جهت هدف حرکت کردن. اولین قدم استراتژی پیشرفته برای رسیدن به هدف، اتحاد بخشیدن است.

 

اصول اولیه و مهم رسیدن به اهداف

الف. تخصص­گرایی

- همیشه خلق دوم فیزیکی است. خلق اول ذهنی است و دو خلق دارد. خلق اول ذهنی، خلق دوم فیزیکی. که حالا اگر وارد این هم بشویم بحث ظریف ذهنی دارد؛ ذهن ابتدا تخصصی است، بعد هم­افزایی می­کند، سپس نوآوری می کند، اختراع می­کند و بعد از این تازه تبدیل می­شود به ذهن احترام­گذار و ذهن اخلاق­مدار. این دوتا خیلی مهم است. من اگر این را باز کنم وارد فضای دیگری می­شویم، اما برای اینکه کارکنان، یک شرکت، یک مملکت موفق شود ابتدا باید تخصص­گرا باشد. تخصص­گرا یعنی اینکه اگر قرار است کسی چای بیاورد، این آبدارچی باید بلد باشد بهترین چای را دم کند، باید ارزانترین چای را دم کند، که بهترین طعم را داشته باشد، در بهترین ظرف بیاورد، مؤدبانه بیاورد و آن را در قسمتی بگذارد تا آدم احساس حظ  و لذت بکند. این تخصص­گرایی است. و حتماً تخصص در فرمول­های پیچیده ، و در تکنولوژی­های پیچیده نیست. مشکل ما ساده­هاست. ما بلد نیستیم به دیگران احترام بگذاریم. ما وقتی می­خواهیم سخنرانی کنیم بدون اینکه مقدماتی تهیه کنیم در هر موقعیتی و در هر مکانی، هر چه دلمان می­خواهد می­گوییم. مردم حق دارند، وقتشان ارزشمند است. شما حق ندارید به عنوان یک مقام مسئول هرچیزی را بگویید. تخصص گرایی یعنی این.

 به خاطر دارم که در همان اوایل انقلاب که من افسر نیروی دریایی بودم، یک کتابچۀ راهنما  بود که شما اگر قرار بود سخنرانی بکنید 5 دقیقه یا 15 دقیقه یا 1 ساعت از این راهنمای کتاب باید استفاده می­کردید، یعنی باید زمانتان را تنظیم می­کردید تا تمام راهنمایی­های این کتاب را که در هر ورقش یک کلمه نوشته شده بود، رعایت می­کردید و در عرض 5 دقیقه سخنرانی‌ را تمام می­کردید، البته با رعایت اصول.

 این نیست که هر کاری را به هر طریقی می­شود اجرا کرد. ذهن تخصص­گرا یعنی آن کاری را که دارید انجام می­دهید به خوبی انجام دهید. بفهمید دیگران چه کار کرده­اند، یاد بگیرید یا یاد بدهید. یا مسئولی باید یاد بدهد یا اگر خودتان می­خواهید انجامش بدهید، آن را یاد بگیرید. این اصل ذهن اول تخصص­گراست.

بحث دوم در این است که در بُعد کاری که شما تخصص به دست می­آوری، در حاشیۀ آن تخصص خودت هم باید یک سری اطلاعات داشته باشی که به آن هم می­گویند " ذهن هم گذار" ، هم رشته، میان­رشته­ای، رشته­هایی که به این مربوط می­شود. چیزهایی را اگر یاد می‌گیرید آیا نباید آن را  یاد گرفته و بفهمید؟! یعنی یاد بگیرید که آموخته­هایتان را چگونه به دیگران منتقل کنید. این چه استفاده­ای برای دیگران دارد؟

 

ب. نوآوری و احترام­گذاری

 - بنابراین پس از تخصص، اصل هم­گذاری اضافه می شود و بعد از این خلاقیت و نوآوری ایجاد می‌شود. لیمو را می­شود در چای ریخت و خورد، این می­شود یک نوآوری. مشکل ما ساده­ است. می­شود چای لاهیجان را خوب دم کرد و لذت برد، می­شود چیزی به آن اضافه کرد تا سلامت و نشاط بیشتری به آدم بدهید. یا هم­گذار است یا خلاقیت است.

حالا گذشته از اینها، بحث بر این است شما که چیزی را اختراع کردید، تخصص داشتید که اختراع کردید، ویژگی­ مربوط به آن را انجام دادید. مهمترین اصلی که اینجا مطرح می­شود ذهن احترام­گذار است. شما حق ندارید به دیگران توهین کنید، حق ندارید به دیگران بی­احترامی کنید، فرض کنید مدیر ادارای، مدیر مالی، و یا مدیر پالایشگاه هستید، ویژه و درجه یک هستید، آیا در این صورت حق دارید به دیگران بی­احترامی کنید؟ مهمترین اصل انسانی در ذهن احترام­گذار بر این است که حتی به رقیبتان هم اگر مخالف شماست، احترام بگذارید. آن هم یک شرکت است، یک کشور است، یک انسان است و شما حق ندارید بی­احترامی کنید. ذهن احترام­گذار به شما می­گوید به عقاید و به تخصص دیگران احترام بگذارید. به صرف اینکه من مدیر اداری­ هستم، مدیر مالی­ هستم، من مدیر پالایشگاه هستم، مدیرعامل شرکت هستم حق ندارم به کسی بی­احترامی کنم. در نظر داشتن این مسئله خیلی مهم است.

ج . اخلاق­مداری و تبعیت از اصول

نکتۀ دیگر، اخلاق­مداری است. شما می­توانید خلاق باشید، متخصص باشید، احترام­گذار باشید، ولی از اخلاق تبعیت نکنید و این خیلی بد است. ذهن اخلاق­مدار می­گوید در جهان هستی اصولی وجود دارد که نمی­توانید از این اصول تبعیت نکنید و اگر می­خواهید انسان وارسته­ای باشید، اگر می­خواهید شرکت وارسته­ و ویژه­ای باشید، کشور وارسته‌ای باشید، بایستی اخلاق­مدار بوده و اخلاق را رعایت کنید، بایستی از اصول تبعیت کنید. "اصول چیزی است که در طول تاریخ و در تمامی دنیا  تغییرناپذیر است." دروغ نگفتن یکی از اصول است، به هیچ عنوان حق دروغ گفتن ندارید. نباید در کار تقلب بکنید، آنچه حقیقت است اصول است و باید از آن اصول تبعیت کنید.

حالا برای اینکه یک شرکت به هدف برسد چه باید بکند؟ گفتیم ابتدا باید یک بُردار اتحاد ایجاد کند و این بردار در جهت هدف حرکت کند. آیا امام برای انقلاب غیر از این کار کرد؟ استراتژی­ ایشان همین بود، سعی کرد و یک هدف هم داشت؛ شاه باید برود!  سعی کرد همه را در این جهت هدایت کند که در نهایت همه می­گفتند شاه باید برود. امام موفق شد، پس این یک استراتژی است.

 

د. پشتیبانی  کردن

- بحث بعدی این است که، شما همه را از نظر ذهنی و از بیرون و درون آماده کرده اید که ما می­خواهیم به یک هدف مشخص برسیم. مثلاً ما می­خواهیم شرکت ملی گاز ایران جدا از ایجاد امنیت انرژی در داخل کشور، امنیت صادرات هم داشته باشد و در عین حال  تغییر ساختار هم داشته باشد. حالا آیا شما بعد از اینکه این را جا انداختید، و بردار هم درست کردید، می­توانید بدون پشتیبانی، بدون اینکه بسترهای لازم و وسایلی را که نیاز است آماده کنید، و بدون مقدمات به این هدف برسید؟ نمی­توانید. پس بحث مهم دیگر در استراتژی پیشرفته پشتیبانی کردن است؛ آماده کردن بسترها، مقدمات و مؤخرات و آماده کردن همۀ اینهاست تا بتوانید بردارها را به سوی هدف حرکت دهید. این بسترها را لازم دارد؛ نیروی انسانی، پول، فیزیک، ساختار و امکانات لازم دارد. همۀ اینها را باید بسیج کنید که بتوانید در جهت هدف حرکت کنید.

 

و. ایجاد رقابت

- من بازهم به عنوان یک استراتژی و یک تفکر پیشرفته دارم می­گویم، مقولۀ مهم دیگر این است که ما زمانی می­توانیم این کارها را انجام دهیم، که رقابت ایجاد کنیم. یعنی به طور کلی درهیچ کاری شما موفق نمی­شوید مگر اینکه رقابت ایجاد کنید، حتی در ایمان. احادیث زیادی در این باره داریم. شما وقتی خیلی به خود مغرور می­شوید بابت اینکه خیلی نماز شب می­خوانید، عبادت می­کنید، بخشش می‌کنید، به گونه­ای که مثلاً دیگر فکر می‌کنید خیلی آدم وارسته­ای هستید. در حدیث است که در این مواقع بروید به بالاتر از خودتان نگاه کنید، آنگاه است که متوجه می شوید هنوز خیلی کم دارید. وقتی هم که "خیلی کم" دارید، در واقع هیچ چیز ندارید، ناراحت هستید، و خیلی ناجور است، خیلی وضع خراب است. پس به پایین­تر از خودت نگاه کن. این رقابت است. اکنون هم در کشور ما برخی فکر می­کنند در مقام  اول هستند، به این دلیل که هرگز نرفته اند و در مسابقه‎ ای رقابت کنند. بدون رقابت شما اصلاً پیش نمی­روید. اگر شرکتی می­خواهد موفق بشود، اگر کسی می­خواهد آدم موفقی شود باید رقابت ایجاد کنید. با این حال رقابت دو گونه است؛ یک وقتی رقابت، رقابت جنگ و دشمنی و کشتن است. و زمانی رقابت، رقابت بازی و فهم و علم است. مثل دو نفر که با هم تنیس بازی می‌کنند، که دارند رقابت می­کنند. اگر رقابت نباشد که آن بازی اصلاً معنی نمی­دهد، باید شروع کنند با هم بازی کردن و در هر حال هم­دست هستند و پس از آن هم بروند با هم چای و قهوه بنوشند. این رقابت واقعی است نه رقابت موشک و هواپیما. بدون ایجاد رقابت شما نمی­توانید پیشرفت کنید.

پس رسیدن به هدف سه محور دارد. نخست، اتحاد ایجاد کردن، همفکری کردن، همه را در یک جهت و به سوی هدفی مشخص حرکت دادن، ایجاد انگیزه کردن، ایدئولوژی سازمان را تعریف کردن. وهمۀ اینها برمی­گردد به یک مدیریت کلان، طولانی، درازمدت و با آموزش که بتوانید این بُردار را در جهت هدف فلش بزنید. حالا وقتی شما بردار سنگینی می­زنید ممکن است یکی دو تا بردار کوچک هم در آن برعکس حرکت کند که این اشکال ندارد، این بردار به حرکت خود ادامه می دهد و همه چیز را با خود می­برد، مثل رودخانه است. هر چقدر هم بخواهد نرود، بردار آن را می­برد.

سپس آماده کردن بسترها و پشتیبانی کردن است، آنگاه در این پشتیبانی ایجاد رقابت است که خود این رقابت در درون آن بردار باعث می­شود این حرکت فعال­تر و جدی­تر باشد و ایجاد حرکت کند.

وضعیت فعلی ما

ما در حال حاضر برای رسیدن به این اهداف در حال تعریف و تغییر ماموریت هستیم. تاکنون در شرکت ملی گاز همیشه فرض بر این بوده است که کار بیشتر، شبکۀ بیشتر و انشعاب بیشتر ارزشمند است. درست هم هست.  اکنون نگاه ما بر این است که ببینیم چقدر دانایی افراد در جهت این اهداف بیشتر می­شود. توانمند کردن اشخاص اکنون برای ما خیلی مهم است. یک نمونۀ عملی ­آن را من به طور مختصر می گویم؛ IGU یعنی چه؟  International Gas Union، انجمن بین­المللی گاز است که ایران نیز عضو آن است و در کمیته­های آن کسانی را داریم که باید بروند و در جلسات کمیته های IGU شرکت کنند. تا این اواخر افرادی که انتخاب می شدند برای حضور در این کمیته ها خیلی تخصصی نبودند و انتخاب آن ها خیلی واقعی نبود، ما از سال گذشته و امسال گفتیم کسانی می­توانند بروند که داناتر، آگاه­تر و مسئول­ترند. نه اینکه مقامشان بالاتر است یا سابقه­شان بیشتر است. اصلاً و ابداً. اصلاً نسل گذشته به مقام احترام می­گذاشت. این نسل به دانایی احترام می­گذارد، به مقام احترام می­گذارد اما به جایگاه علمی و دانایی مقام نه خود مقام. ولی در نسل گذشته به خود مقام احترام می­گذاشتند.

 آفتاب ار ندهد گرمی و نور، او بدین  گنبد گردون چه  کند؟  

ماه تابان به جز از خوبی و ناز، چه نماید چه پسندد چه کند؟

ماه باید آن زیبایی را داشته باشد وگرنه اگر زیبا نباشد چه ماهی است در آسمان؟ انسانی که مسئول می­شود باید دانا باشد.

بنابراین سعی کردیم برای IGU کسانی را انتخاب کنیم که داناتر باشند، حداقل مسلط به زبان انگلیسی باشند، از بنده گرفته تا پایین‌ترین اشخاص، هر کس ادعا داشت و انتخاب شد باید برود امتحان بدهد. قرارداد بستیم، و از طریق مصاحبۀ کتبی و شفاهی و از یک حدی به بالا و هرکس در هر رده ای که بود به عنوان اعضای کمیته های IGU انتخاب شدند.

 

 

ضرورت اعتمادسازی و الگوی سالم بودن در مدیریت

بنابراین ذهنیت­هایی که توضیح دادم، "تخصص­گرا، هم­گذار، خلاق، احترام­گذار و اخلاق­مدار"، اینها آیندۀ شرکت را خواهند ساخت و شرکت را در آینده حرکت می­دهند. توانمندسازی می‌کنیم و اعتمادسازی، که  خیلی مهم است. قبل از اینکه بحث توانمندسازی را مطرح کنیم، لازم است بگویم دو سال است در شرکت ملی گاز بحث­های مختلف و کارهای مختلفی را با بخش های مختلف انجام می­دهیم. هنوز ذهنیتش آماده نشده است چه برسد به عملیاتش، که اعتماد در سازمان باید باشد. اگر درون سازمانی اعتماد نباشد و به مسئولین بالا اعتماد نشود، سازمان نمی­تواند حرکت کند. کشورهم همین­طور، شرکت و خانواده هم همین­طور. ایجاد اعتماد بسیار سخت است.

یک مثال می زنم، در پیش از انقلاب تحلیلی بود که نوعاً مردم ایران چه شخصیت و چه تیپ آدم­هایی را دوست دارند؟ تحقیقی در این زمینه صورت گرفت و به قهوه­خانه­ها، شهرهای بزرگ، زورخانه­ها و به مساجد رفتند، و البته اینها را فقط روی ایرانی­های اینجا انجام ندادند، دانشجویان و فوق لیسانس­های خارج از کشور نیز شامل این تحقیق  می­شدند. در پی آن به دو مطلب رسیدند؛ دیدند مردم ایران به علی بن ابیطالب(ع) خیلی اعتقاد دارند، یعنی هر کار سنگینی را می­خواهند انجام دهند می‌گویند یا علی! علی(ع) کیست؟ امامی است که مردم ایران خیلی باورش دارند و به نام او قسم می­خورند. کار سنگین را هم با اسم ایشان انجام می­دهند. حالا در کجا بیشتر از همه ذکرعلی است؟ در دو جا؛ یکی مسجد، و یکی زورخانه! در زورخانه همه­اش علی علی می‌گویند، در مسجد هم از همه بیشتر علی می­گویند. حال این مسجد و این زورخانه که جایگاه به اصطلاح اصلی است چه آدم­هایی را تربیت می­کند، و چرا علی را مردم اینقدر دوست دارند؟ سمبل آنجا روحانی است و سمبل اینجا پهلوان است! خیلی بررسی جالبی است. در این بررسی­ها می­بینند اتفاقاً مردم همۀ اینها را دوست ندارند؛ همۀ پهلوان­ها و همۀ روحانیت را هم دوست ندارند. کدامشان را دوست دارند؟ کسانی را که این دو ویژگی را دارند؛ یک، قدرتمند هستند. آن کسی که اقتدار و نفوذ معنوی دارد، ارزشمند است، باسواد است، توانمند و قدرتمند است، دیگران احترامش می­کنند، واین احترام به خاطر دانش، اخلاق و تقوایش است، اینها را خیلی دوست دارند و دیگری پهلوان است، فردی که اقتدار دارد، مقتدر به علت اخلاق، ادب، دانایی. چون همین­طوری که آدم­ها به همدیگر احترام نمی­گذارند. رفتار شخصی یک روحانی، اخلاق، دانش، کردار، تقوایش و ... اینها همه باعث می­شود احترام خاصی برایش قائل باشند. پهلوان هم برای آن‎ها کسی است که قوی است، زور و بازویش زیاد است، اما این توانمندی پهلوان و این توانمندی روحانی، در جهت منافع خودشان نیست. یعنی آن پهلوان برای مشکلات مردم پهلوان است نه در منافع­جویی خودش و نوچه­هایش. افرادی  داریم که برای خود و نوچه­هایشان به مردم ظلم کرده­اند و مردم آنها را دوست ندارند چون دزد سر گردنه یا لات سر گردنه هستند، یا روحانی­ که از قدرت روحانی خویش در جهت منافع خود و خانواده و فامیل خودش استفاده کرده است، که اینها از چشم مردم می افتند. پس مردم آن روحانی را دوست دارند که در جهت منافع خویش چیزی نمی­خواهد ولی اگر پیرزنی، پیرمردی، ضعیفی، کسی مشکل دارد زنگ می­زند جایی دیگر و چون احترامش را دارند مسئله‌ای را حل  می­کند.

بنابراین مردم ما به کسی اعتماد می­کنند که قدرتمند باشد اما در جهت منافع شخصی خودش حرکت نکند و تلاش را جهت منافع مردم حرکت دهد. این را مردم‌ دوست دارند. این یک ادبیات و فرهنگ است و در سازمان‌های ما هم اجراشدنی است. من همیشه به همکاران و مدیرانم گفته ام و خودم هم سعی کردم این طور باشم که در مرحلۀ اول باید الگوی بقیه باشیم. یعنی مدیری که الگو نباشد به او اعتماد نمی­کنند، مگر می­شود من بگویم خوب کار و تلاش کنید، شبانه­روز کار کنید و هیچ چیزهم نخواهید، بعد خودم همه چیز بگیرم، کم کار کنم و همه چیز را برای خودم بخواهم، خانه، ماشین، ثروت، امکانات، و سایر مسائل مختلف، بعد بگویم به من اعتماد کنید. آن وقت در این زندگی­های شیشه­ای همه  مرا می­بینند، از کوچک تا بزرگ می­فهمند هر کسی چه کاره است.

اعتماد مثل کاغذی است که اگر شما آن را تا بزنید، وقتی برگرداندید دیگر مثل اول نمی­شود. مثل چک برگشتی است که اگر 20 سال، حساب کاری خوبی داشته باشید، کافی است یک بار چکتان برگشت بخورد، دیگر حسابتان را می­بندند. انسان‌ها هم همین­طورند؛ اگر مدیری الگو نباشد و تلاش نکند که برای دیگران سرمشق باشد دیگر به او اعتماد نمی­کنند. وقتی بفهمند او همه چیز را دارد برای خودش برمی­دارد و می­برد یا  دست به هر کاری می­زند تا امکاناتی برای خودش بگیرد، و از این قدرت برای منافع شخصی­اش استفاده می­کند، اعتماد بقیه نیز سلب می­شود. حتماً نباید روحانی و پهلوان باشید . اکنون هم یک مدیر حکم پهلوان را دارد؛ باید اعتماد جامعه، کارمندانش، و اعتماد مدیران را جلب کند. اگر این ویژگی­ها را نداشته باشد به او اعتماد نمی­کنند.  و اگر این اعتماد ایجاد نشد طبیعتاً کارهای بعدی به سرعت پیش نمی‌رود. اعتماد هزینه را پایین می­آورد و سرعت را بالا می­برد. بنابراین یکی از بحث­های من این است که مدیران توسعه ای، مدیرانی که می­خواهند تحول  ایجاد بکنند باید سرمشق و الگو باشند.

 

خود باوری و ایجاد انگیزه

دومین ویژگی­ مدیران خوب این است که باید مربی باشند. مربی کیست و یک مربی چه  ویژگی­ای دارد؟ مربی باید اولاً با تمام وجود کارکنان را، بازیکنان را دوست داشته باشد. چون احساس انسان همچون اشعه و انرژی به اطراف پراکنده می­شود. دوم اینکه در حد کلی راهنما­یی­شان کند. یک مربی قرار نیست به اندازۀ همه­ دونده باشد. در یک تیم، یکی دوندۀ خوبی است، یکی دریبل قشنگ می­کند، یکی دروازه بان خوبی است. مربی که نمی­تواند همۀ اینها را به اندازۀ آنها بلد باشد، ولی کلیات آن را باید بداند. یک مربی باید مشوق باشد، انگیزه ایجاد کند، اعتماد به نفس بدهد، هدف تعیین کند. یعنی آن امور مهم را یک مربی باید به موقع جابه جا کند؛ یک موقع موفقیت تیم را حتماً باید بخواهد، تمام آرزویش موفقیت تیمش باشد. پس مدیر جدا از اینکه باید الگو باشد، که به او اعتماد کنند، باید مربی باشد. ما کداممان تلاش می­کنیم مربیان خوبی برای همکارانمان باشیم؟ فقط خیلی از ما  به فکر چیزهای دیگری هستیم که باید انجام دهیم. پس بنابراین برای اینکه فضا را برای تحول ایجاد کنید بایستی الگو باشید، مربی باشید و از همه مهمتر مشوق باشید.

مشوق بودن بحث بسیار ظریفی دارد. مثلاً فرض کنید با این همه گرفتاری­هایی که شرکت گاز دارد، این همه گرفتاری­هایی که کشور دارد، رئیس ‌جمهور یا رهبری مثلاً بیاید بگوید آقا وضع خیلی خراب است، ما دیگر این طور شدیم، یعنی دل همه را خالی کند، این درست نیست. باید مشوق باشد و روحیه بدهد، تشویق کند که انسان باشید، هماهنگی داشته باشید، استقامت، پیگیری وتولید کنید.

پشت قضیه ممکن است خیلی سخت باشد. من هم، اکنون بیایم کارمندان و همه را اینجا جمع کنم و دلشان را خالی کنم؛ بودجه که نداریم، نفت 39 دلار شده، مملکت دارد از بین می­رود، شماها بدبخت شدید، من هم بیچاره شدم و ... همیشه مشکلات وجود دارد، باید مثل پیغمبر بود. پیغمبر چه کار  می­کرد؟ در اوج سختی به یارانش دلداری می­داد و مشوق آنها بود، تلاش می­کرد و موفق هم شد. ما هم به عنوان یک مدیر نباید مشکلات را فرافکنی کنیم. باید آنها را در خودمان هضم کرده و راه­حل پیدا کنیم و برای کارکنان خود مشوق باشیم.

 

اهمیت نیروی انسانی در صنعت گاز کشور

مقوله نیروی انسانی بحثی بسیار اساسی است. من فکر می­کنم مهمترین بحث شرکت ملی گاز و مهمترین بحث شرکت­ها بحث نیروی انسانی­ آنهاست. البته این را همه می­گویند و هر کس که می­خواهد ادعای فضل کند می­گوید آقا مهمترین منابع ما منابع انسانی است، اما من شخصاً اعتراف می‌کنم که واقعیت این است که هنوز به منابع انسانی نرسیده ایم چون ساختار مشکل دارد. من آن چیزی را که در ذهنم است می­گویم، نه اینکه کارکنان شریف شرکت ملی گاز اکنون ناراحت ‌یا دلخورند یا خوب کار نمی­کنند، نه، نیروهای شرکت ملی گاز از بهترین نیروهای کشور هستند. پرانگیزه­ترین و صالح­ترین افراد را ما در شرکت ملی گاز داریم. من از 30 سال پیش که وارد شرکت ملی گاز شدم همیشه و در همه جا گفته ام شرکت گازی­ها همه خوب‌ هستند، بعضی­ها خوب‌ترند اما آن چیزی را که در شأن شرکت ملی گاز است هنوز نتوانستیم پیاده کنیم. وقتی شرکت گازی­ها دارند 70 درصد سبد انرژی را در کشور تأمین می­کنند، در شأنشان نیست که بیایند مثلاً تابع استخدام کشوری بشوند. در مجلس گاهی قانون می­گذارند که نفت و گاز را تابع استخدام کشوری کنیم، این به دلیل نداشتن درک درست از شرکت ملی گاز است. حالا من نمی‌خواهم بگویم که مهمترین اصل در به اصطلاح انگیزۀ کارکنان مسائل مادی است گرچه بی‌تأثیر هم نیست. ما واقعاً در بعضی جاها شرمندۀ همکارانمان بودیم. نتوانستیم متناسب با شأن آنها حرکت کنیم و در حد تلاش‌هایی که شد برایشان امکانات فراهم کنیم. اکنون افراد بسیاری در پالایشگاه­های ما هستند که واقعاً نتوانستیم متناسب با شأن آنها خوابگاه ­ها را درست کنیم و آنجا بستر آماده کنیم.

در قدیم یک پالایشگاه آبادان ساخته شد و در کنار آن یک شهر مجهز هم آماده شد. اما هنوز نتوانسته ایم در عسلویه یا در جم، آن چیزی را که واقعاً لایق همکاران ماست، که به مدت 30 سال می رود و با خانواده اش آنجا زندگی می کند، آماده کنیم. مثلاً فردی می­خواهد مهندس پالایشگاه بشود، چگونه می­تواند آنجا تا 30 سال زندگی کند، در صورتی که ما هنوز نتوانسته ایم شرایط ایده آل را آماده کنیم.

 

شایسته سالاری؛ عامل پیشرفت و انسجام

اکنون شرکت ملی گاز تقریباً در شرایطی قرار گرفته است که خیلی از همکاران من که سال­ها توانایی­های خودشان را نشان دادند توانستند به عنوان نیروهای برتر شناخته شوند و در حال حاضر انتخاب شده اند و ما به آن می­گوییم شایسته ­سالاری و یکی از ویژگی­های فعلی، وظایف و مسئولیت­های افراد این است که شما نمی­توانید جایی را پیدا کنید - به ندرت می­شود پیدا کرد- که کسی بهتر از او آنجا باشد. یعنی هر کسی در جای خودش نشسته است. می­گویند شرکت ملی گاز یک مجموعۀ منسجم، درهم تنیده، هم­جهت، همفکر و پرتلاش است و بهترین اشخاص در بهترین جاها نشسته­اند، که این خیلی مهم است.  اگر شما می‎بینید  اکنون در اوج زمستان شرکت ملی گاز می­تواند بدون نگرانی وظیفۀ خود را انجام دهد به دلیل آدم­های شایسته­­ای است که سر جای خودشان نشسته­اند. از پالایشگاهی گرفته تا شرکت انتقالی و تا شرکت گازرسانی، تا مدیران و کارکنان. نمی­توانم بگویم صد درصد ولی بیش از آن چیزی که دیگران انتظار دارند هر کسی در جای خودش نشسته است و آن هم به خاطر این بوده که نگاه، نگاه سیاسی نبوده است.

ظلمی که فقط در یک مقطع به شرکت ملی گاز شد، آن بود که در شرکت گازی که همیشه انتخاب نیروها طی فرآیندی مبتنی بر تخصص­گرایی، انسان­گرایی و شایسته­ سالاری بود، در یک مقطع تاریخی پیش از این دوره، سیاست وارد شرکت ملی گاز شد و بلایی سر این شرکت آورد که سال­ها طول می­کشد تا به حالت اول برگردد آن هم به خاطر اینکه افراد سیاسی را  جایگزین افراد تخصصی کردند و این مسئله لطمۀ روحی و روانی بسیاری به کارکنان وارد کرد. برای مثال " آقای رمضانی " مدیر بین­الملل کنونی ما بلاسمت بود، "آقای ثمری" مدیر عملیات ما بلاسمت بود  و خودش را بازنشسته کرد. " آقای حسینی " مدیر منابع انسانی بلاسمت شد و خود را بازنشسته کرد. " آقای امام" مدیر عامل شرکت انتقال بیکار بود. "آقای غروی" معاون شرکت ملی گاز بلاسمت بود. بهترین نیروهای باسابقه و باتجربه را کنار گذاشته بودند، چون آنها پایبند به اصول بوده و با تخصص و توانمند بودند، و در عوض کسانی بر سر کارهای مهم بودند که نه تجربۀ کار داشتند و نه دانش کار، که اگرچه اشخاص خوبی بودند ولی جایگاهشان آن نبود. خدا شاهد است زمانی که آمدم و مسئولیت را بر عهده گرفتم شخصی بود که در ردۀ بالای این شرکت کار می­کرد و ایشان را بر اساس بعد سیاسی گذاشته بودند و فردی با چند رده پایین تر را به یاد دارم که در اتاق من گریه می­کرد و می­گفت من واقعاً شرمنده­ام و نمی­دانم چه کار کنم، مسئولش کرده بودند و شرایط کار را نمی­دانست، بار سنگینی بوده و نمی­توانست از عهده اش برآید، آدم خیلی خوبی هم بود. دلم برایش می­سوخت و فکر می کردم چه کارش بکنم! نمی­خواهم بگویم آدم­هایی بدی بودند، ولی آدمی که در جایگاه خودش ننشسته است و مسئولیت­ها فقط  بر اساس مسائل سیاسی باشد، این ظلم بر جامعه است.

 ولی ما با وزیر محترم نفت، جناب آقای زنگنه، شرطی برای انتصاب افراد داشتیم. و آن این بود که گفتم آقا بحث نیروهای انسانی چگونه است؟ گفت به من مربوط نیست و به خودت مربوط است، و هیچ دخالت نکرد که چه کسی را کجا بگذاریم. واقعاً به قولش عمل کرد و کاملاً دست مرا در انتخاب نیروها باز گذاشت. در حالی که قبلاً مدیرعامل اینجا می­گفت اختیار در دست من نیست، من تحت فشارم و از بالا به من می­گویند چه کار کنم. ولی ایشان - مهندس زنگنه - می­گوید تصمیم با خودتان است و همه می­دانند من تصمیم مشورتی   می­گیرم، از ده نفرمی­پرسم فلان کس را کجا می­خواهم بگذارم و بهترین آدم­ها را می­آورم بالا. از بهترین منابع انسانی استفاده می­کنم، همین­طور تحقیق می­کنم تا بهترین آدم را در فلان جا بگذارم. اکنون می­بینید شرکت دارد به راحتی و با نرمی کار می­کند چون شایسته ­سالاری مهم است.

من در کتاب «20 سال با گاز» از آقایان سؤال می­کنم که آقا در زمان جنگ عده­ای شهید می‌شدند، عده­ای مجروح می­شدند، عده­ای هم با انگیزه در ادارات کار می­کردند و می­گفتند ما که نمی­توانیم برویم شهید شویم، ما که نمی­رویم مجروح شویم، پس بگذار درست کار کنیم. من از اینها می‌پرسم بعد از جنگ چه چیزی باعث انگیزۀ همکاران شما بود که خوب کار کنند؟ می­دانید جواب بسیاری از آنها چه بود؟ اینکه ما سعی می‌کردیم بهترین آدم­ها را سر جایشان بگذاریم، همان شایسته­ سالاری. وقتی کسی می­دید رئیس او واقعاً رئیس است احساس خشنودی داشت و می­دانست که او واقعاً از خودش بالاتر است.

 شما وقتی شایسته­سالاری نمی­کنید ضدانگیزه ایجاد می­کنید. یعنی در واقع اگر چیزی ندارید به کارمندتان بدهید همین است که احساس می­کند مدیرش، رئیسش از خودش بیشتر است، از خودش سرتر است، عدالت نسبی رعایت شده است، جایگزینی درست انجام شده است، نفس راحتی می­کشد و مقداری راحت­تر می­شود. و من معتقدم بیش از 40، 50 درصد پیشرفت یک کشور و یک سازمان این است که افراد سر جای خودشان باشند. اصلاً فشار و ایستایی  کم می­شود و سازمان خیلی نرم حرکت می­کند.

  انگیزۀ نگارش و چگونگی تألیف کتاب « 20 سال با گاز»

داستان نگارش این کتاب این بود که در نظام و سیستم­های دولتی، بحثی پیش آمده بود که یک سری مافیا در نفت وجود دارد و این مدیران نفت همگی مافیا هستند. من چون با مدیران عامل­ شرکت ملی گاز کار کرده بودم، و خودم حالا جای یکی­ از آنها نشسته­ام، می­دیدم این‎ها زندگی خیلی معمولی دارند و حتی از معمولی هم پایین­تر. گاهی مثلاً بعضی کارمندان را می­بینید که کارهایی می­کنند که درآمدشان خیلی بیشتر از مدیرعامل است حتی در زندگی شخصی­شان. گفتم خدایا این مافیاها چه کسانی هستند؟ اصلاً این مافیا چیست؟ من که نمی­فهمم! از قضای روزگار مطابق دستوری که به این مدیر ­دادند و من مدیر گازرسانی بودم، اما در دولت قبل استنباط بر این بود که دیگر مدیر گازرسانی نباشم بهتر است و فضای مناسبی برای بنده به وجود آمد که به این کار و نگارش کتاب بپردازم.

 مدیرعامل شرکت هم اینجا با توجه به شناختی که از همدیگر داشتیم  ترجیح دادند که من مدیر گازرسانی نباشم و مدیر بازرگانی باشم. انعکاس مدیر بازرگانی در مقامات سیاسی، استان و استانداری­ها و در مجموع تنش­هایش کمتر و بیشتر تخصصی­تر است. لذا فرصتی پیدا کردم و این سؤال هم در ذهنم بود. مدیران عامل سابق شرکت ملی گاز از سال 1364 و دورۀ آقای جراحی شروع می شد و تا 1384که آقای ملاکی بود، تقریباً 20 سال، که من همۀ اینها را می­شناختم. رفتم با ایشان صحبت کردم که اگر ممکن است مصاحبه­ای با هم داشته باشیم و تجربۀ تاریخی و به اصطلاح با هم تاریخ شفاهی داشته باشیم که دیگران هم از تجربۀ شما استفاده کنند. ابتدا زیر بار نمی­رفتند و می­گفتند نه و برای چه؟  فضا هم خیلی فضای تنگ و عبوس و سختی بود، می گفتند ما از کجا بفهمیم اصلاً اگر راست بگوییم چاپ می­شود و اگر چاپ هم  بشود از کجا معلوم فردا یقۀ ­ما را نگیرند؟

و چنین داستان­هایی بود. اما با صحبت­های مفصلی که با آقایان داشتم و اعتمادی که به من داشتند، حاضر شدند مصاحبه کنند. با بعضی از آنها 8 ، 10 ، و 12 بار مصاحبه شده است، ویرایش، قطع، حذف و اضافه شده است، حتی در بعضی از اینها مثلاً یک بار اتفاقی را در یک تاریخ می­گفتند بعد یک تاریخ دیگر و باز در تاریخ دیگری، سپس تاریخ­ها با هم عوض می­شد. من همۀ اینها را برش زدم  و به آن سیر تاریخی دادم. یعنی بعضی­ها را جلو آوردم، بعضی­ها را عقب بردم، بعد چاپ کردم، و در مجموع 5 سال طول کشید. و شاید این کتاب جزو نادر کتاب­هایی است که در تاریخ مدیریت نوشته شده است، قطعاً نداریم. فقط یک تاریخ شفاهی گاز داریم که یکی از همکاران ما از طریق روابط عمومی تهیه کرده بودند که خیلی هم چیز خوبی است. ولی این که مصاحبه با مدیران عامل سابق شرکت ملی گاز و بعد هم چند تا از کسانی که دقیقاً با این مدیرعامل­ها در سه لایۀ مهندسی و بازرسی کار کرده بودند، و دو تن از کارکنان صنعت نفت و گاز که در مجلس بودند، و آقای دکتر نیلی که یک اقتصاددان است مصاحبه شده است و 5 سال هم طول کشید تا این کتاب جمع­آوری شد و به عنوان اولین کتاب مستند شرکت ملی گاز برای فروش آماده شد. در آن زمان اجازۀ چاپ از ارشاد اسلامی گرفته شد، اما حراست شرکت ملی گاز اجازۀ توزیع آن را نداد به این دلیل که گفتند همین که شما سؤال کردید مافیا کیست و مافیا چیست، این خیلی سؤال سختی بوده است و نباید این سؤال را می­کردید. ما هم شکر خدا مشکل خاصی نداشتیم. سال 1390 بود، کتاب تقریباً تمام شد و خیلی از مدیران، خیلی از مسئولین، خیلی از آقایان اینها را می­خریدند و به عنوان هدیه به دیگران می‌دادند، و انتشارات هم ضرر نکرد و توانست هزینۀ چاپ و زحمات خود را دربیاورد. یک سی دی هم همراهش بود که کار خیلی خوبی در شرکت گاز بود و من خودم خیلی راضی هستم که توانستم آن را در مدت 5 سال آماده کنم.

 در تألیف آن کتاب مطالب را خودم ضبط می­کردم، خودم گوش می­دادم، گفت و گوها را در وقت تعطیلاتم در منزل پیاده می­کرده و سپس آنها را ویرایش می‌کردم. بعد مطالب را می­دادم خودشان نگاه می­کردند، و پس از آن هم می­دادم ویرایشگر بیرون و آنها را ویرایش می­کرد. این یک کار شخصی بود، یعنی انگیزۀ من برای انجام دادن این کار بر اساس علاقۀ شخصی بود، که این همان کوک چهارم است که فقط  برای دل است. و تجربۀ خوبی بود و من فکر می­کنم غنای این کاری که اکنون روابط عمومی دارد انجام می­دهد، بیشتر از آن کتاب خواهد بود و ان‌شاءا... دومین گام در این راه  است که من فکر می­کنم گام موفق و مؤثری خواهد بود.

 

آفت فراموش کردن و بی توجهی به تجربیات گذشته

فکر می­کنم یکی از چیزهایی که در کشور ما و به­خصوص در شرکت ملی گاز بسیار نادیده گرفته می­شود این است که ما اولاً، تجربۀ دیگران را فراموش می­کنیم، دوم اینکه تاریخ را فراموش می­کنیم و تاریخ را دوباره خودمان تکرار و تجربه می­کنیم. و سوم اینکه از تجربۀ دیگران استفاده نمی­کنیم چون فراموشش می­کنیم. بنده اکنون به عنوان مدیرعامل، بعضی مواقع­ کتاب خودم را می­خوانم که ببینم مدیرعامل قبلی در این مورد چه فکر می­کرده است. خودم ضبطش کردم، خودم پیاده­اش کردم، خودم چاپش کردم ولی باز هم بعضی مواقع­ به آن مراجعه می­کنم، فراموش شده است که دیگران چه کار کرده‌اند.

و فکر می­کنم این کاری که خوشبختانه به مناسبت پنجاهمین سال دارد آماده می­شود باید ما آن را بشکافیم، نه فقط به صرف اینکه یک مصاحبه باشد و یا بقیه یک چیزهایی را مثلاً یک دفعه بخواهند دو ساعت گوش دهند. بلکه قطعاً ما این را باید تجزیه کنیم، موضوعی و تکه تکه­اش کنیم، در جاهای دیگر کسانی را که تازه استخدام می­شوند آموزش دهیم. بفهمند مدیر پژوهش چه فکر می­کند، مدیر مهندسی چه فکر می­کند، چه اتفاقاتی در این کشور افتاده است، بفهمند که در زمان جنگ 24 ساعت کار می­کردند و اضافه­کار و پاداش هم نمی­گرفتند. با دلشان کار می­کردند که این شرکت را به اینجا رساندند. بفهمند که مثلاً با یک ماشین لندرور دست دوم، 200 کیلومتر را می­آمدند تا برسند به مرکز استان. بدانند که شهرها را بدون نیروی کافی اداره می­کردیم، در طول 24 ساعت فقط یک نفر نیرو در آنجا می­گذاشتیم که یک نفربه تنهایی یک شهر را اداره کند، یعنی این فرآیند خیلی سخت بوده است. من همیشه چیزی در ذهنم هست، شاعر می­گوید:

کجا شهد است این آبی که در هر خوشۀ شیرین انگور است

که این اشک است، اشک باغبان پیر رنجور است

 چنین آسان ننوشیدش، چنین آسان مگیریدش.

در شرکت ملی گاز کارهای سنگینی انجام شده است، انسان­های بسیاری شبانه­روز زحمت کشیدند، تلاش کرده و ازخودگذشتگی کردند تا شرکت به اینجا رسیده است.

 

احترام به نیروی انسانی

به طور کلی در هر زمانی که در مجموع تصمیمی را می­گیریم، بعد که نتیجۀ آن تصمیم را می­بینیم خیلی خوشحال می­شویم. هرگاه که مشکلی را نمی­توانیم حل کنیم یا به نتیجه نمی­رسد آدم متأسف  می­شود. دربارۀ یکی از این تصمیمات خاطرۀ خیلی جالبی پیش آمد که شنیدنش خالی از لطف نیست.

 ما می­خواستیم در اصفهان نظام مشارکت را پیاده کنیم. ایزو 9000 هم گرفته بودیم. یک نکتۀ ظریفی واقعاً وجود داشت دربارۀ آقای " دکتر محمدعلی طوسی" که خداوند ایشان را رحمت کند، بسیار استاد متبحری بودند. شاید خیلی از دکترهای ایران شاگرد ایشان هستند، یعنی تز دکترای خود را با ایشان گذرانده­اند. من به دلایلی ایشان را در حکم مشاور مدیریتی اصفهان جذب کرده بودم که سه­شنبه­ها بعدازظهر فقط بیایند اصفهان به خاطر کارکنان شرکت ملی گاز و نظام مشارکت را آموزش دهند که ما بعد بتوانیم نظام مشارکت را پیاده کنیم. این گذشت تا در آخرین جلسه که تصمیم گرفتیم خانم­های همکاران را دعوت کنیم و ایشان برای خانم­ها سخنرانی کنند. البته خانم­های همکاران اصفهان نه، مثلاً سمیرم، کاشان، فریدون­شهر، شهرهای استان و اطراف استان. حقیقتش تردید داشتیم که خانم­ها بیایند سخنرانی آقای طوسی را گوش دهند. به علت اینکه آبرویمان هم نرود، گفتیم در ساعت 3 بعدازظهر همۀ همکاران اداره هم بروند آنجا بنشینند. به مدیران هم گفتیم حتماً خانم‌هایتان را بیاورید که سالن خالی نباشد و یکی دو ردیف پر شود. سالن بزرگی هم در بیرون از شرکت گاز گرفته بودیم، چون در داخل شرکت سالن نداشتیم. در آن جلسه، نه تنها تمام سالن پر شد، بلکه در راهروها و کف سالن و اینها هم نشسته بودند.

 شاید اغراق نباشد اگر بگویم حدود یک ساعت و نیم خانم­ها متأثر شده و گریه می­کردند. چون آقای دکتر محمدعلی طوسی، استاد مدیریت دانشگاه، به شیوۀ دلنشین و مؤثری به این خانم­ها می­گفت که شوهر شما بسیار انسان  برجسته­ای است، رعایتشان کنید، و شرکت گاز مهم است و کسانی که در آن کار می­کنند نیز مهم هستند و شما باید پشتیبان این کار مهم باشید.

چقدر ظریف است! و من آن روز از گفته­های ایشان بسیار لذت بردم. وقتی بهترین شخص را برای بهترین کار، یعنی نظام مشارکت، انتخاب می­کنی، کانون آن خانواده تا عمر دارد آن سخنرانی را فراموش نمی­کند، با درک اینکه چقدر نقش همسرش مهم است. یکی از آن چیزهای خوبی که من احساس می­کنم شاید خیلی لطیف و حساس است، همین موضوع بود. شاید مربوط به پروژه و انشعاب و شبکه و پالایشگاه هم نیست، اما به نظر من همین که سال­ها این خانم برای شوهرش احترام  قائل شود که آقای دکتر محمدعلی طوسی چنین گفته است که شوهر شما مهم است چون در شرکت گاز  کار می­کند، و فرزند شما هم مهم است رعایت ادبش را بکنید، ارزشمند است. آقای محمدعلی طوسی چنین شخصیتی داشت.

 به هر صورت من فکر می­کنم ظرافت­های نیروی انسانی، رعایت احترام نیروی انسانی و ارزش قائل شدن به نیروی انسانی، و انسان­ها را با آن ویژگی­های تخصصی و احترام گذار و اخلاق­مدار تربیت کردن، این پتانسیل­ها در شرکت ملی گاز وجود دارد که یک برند بین­المللی باشد، یک شرکت برتر باشد و بتواند در جهت اهدافش منسجم حرکت بکند و ما خوشبختانه این پتانسیل را داریم. نیروهای بسیار خوب و فهمیده ای  در پالایشگاه­ها، در خطوط انتقال، در شرکت گاز استانی، در ستاد، پژوهش، مهندسی، واحدهای مختلف، اداری و مالی داریم که واقعاً برجستگی خاصی دارند. و صمیمانه معتقدم که کارکنان شرکت ملی گاز شخصاً باید هر جایی که هستند نمونه و الگو باشند.

 

ارزش کار ما و لزوم توجه به وظایف شغلی

- به نظر من شرکت ملی گاز امروز نه تنها در ایران به عنوان یکی از بزرگترین ، مهمترین و حساس­ترین شرکت­های کشور مطرح خواهد بود، بلکه در تمامی دنیا نیز اینچنین خواهد شد، گاز در قرن 21 جایگاه خاصی دارد.

 بنابراین همین که آدم در شرکتی کار کند که اهمیت بین­المللی دارد و قرن بیست و یکم را قرن گاز بنامند و در ایران نیز 70 درصد سبد انرژی را دارد، و هم اینکه کاری است که در عین حال که برای کشور منافع مالی می­آورد، در جهت سلامتی مردم هم تلاش می­کند. برای یک نفر فرصت بزرگی به وجود می­آید که در طول خدمت و در طول زندگی­اش می­تواند در چنین شرکتی کار کند، خود این فی­نفسه ارزشمند است. فکر می­کنم اینکه می­گویند « لَئِنْ شَکرْتُمْ لَاَزیدَنَّکمْ»[5]  برای اینکه شکر کنیم این نعمت بزرگ را که خداوند به ما داده است؛ مهمترین اصلی را که ما باید در نظر بگیریم این است که واقعاً با تمام وجودمان به کاری که به ما واگذار می­شود توجه کنیم. توجه کردن  و اهمیت دادن به شغل و وظیفه، باعث می­شود که غنای شغل به وجود بیاید. این هم مهم نیست که مدیر من، رئیس من توجه می­کند یا نمی­کند. گاهی کسی به بهانۀ کوچکی، آن توجه و حساسیت و علاقه­مندی برای انجام دادن کارش را از دست می­دهد. من همیشه در عین حالی که مورد لطف و گاه مورد بی­لطفی قرار می­گرفتم، موارد بسیاری وجود داشت که مورد بی­لطفی قرار می­گرفتم،     نمونه­اش همین تاریخی که عرض کردم. ولی همیشه نسبت به مدیران و کارکنانم مشوق بودم. همیشه می­گفتم هزار دلیل برای کار نکردن وجود دارد ولی باید یک دلیل برای کار کردن پیدا کنیم. چون همین کار کردن، اهمیت دادن و کار را به بهترین نحو انجام دادن مایۀ رشد و بالندگی است و زندگی یعنی همین. زندگی یک فرآیند است، شدن است. زندگی فقط آینده نیست، جریان است؛ لحظه لحظۀ اکنون ما همان زندگی است.

آن لحظه­ای که شما تصمیم می­گیرید چیزی یاد بگیرید، لذت بردید. آن لحظه­ای که تصمیم می­گیرید کارتان را بهترانجام بدهید لذت می­برید. چرا چیزی را که می­شود به لذت تبدیل کرد به نفرت تبدیل کنیم؟ چرا وقتی می­شود کاری را به بهترین نحو انجام داد، سرسری انجامش بدهیم؟

به نظر من اگر کسی تصویر محکمی از خودش داشته باشد به عنوان کسی که خداوند توفیقی به او داده است که در جایی کار کند که نقش مهمی در جامعه­اش دارد، این شخص اصلاً حق ندارد به وظیفه­اش بی­توجهی کند و باید با تمام وجود به شغلش احترام بگذارد.

 ارزش توجه ،علاقه و تعهد به کار و عشق به کار در شرکت گاز

حقیقتاً این را باور دارم که اگر زمانی چرخۀ تاریخ برمی­گشت و دوباره حق انتخاب به من می­دادند که شغلی انتخاب کنم، فکر می­کنم همچنان شرکت ملی گاز را انتخاب می­کردم. چون به هیچ عنوان افسوس گذشته را نمی­خورم و به یاد ندارم  که افسوس خورده باشم، چرا که گذشته، گذشت. در تمامی احوال حس می­کنم که من و همۀ مدیران و کارکنان شرکت ملی گاز عمرشان را بیهوده تلف نکرده­اند، و این عمری که می­گذرد در جهت رفاه مردم، منافع مملکت و آسایش مردم در سالیان دراز خواهد بود. و باید خداوند را شکر کرد که چنین توفیقی نصیب ما شده و واقعاً هم  هیچ دلیلی جز توفیق و اقبال نداشته است. فکر می­کنم خداوند فرصت خیلی خوبی به ما کارکنان شرکت ملی گاز داده و شانس بسیار بزرگ دیگری نیز داده و اینکه در زمان پس از انقلاب توانسته­ایم مسئولیت­های خاصی را در این چند سال بپذیریم. در اصل ما نسلی بودیم که به ما نسل تکلیفی می­گویند، یعنی به محض اینکه اسم تکلیف می­آمد، کم می­آوردیم. بدون اغراق می­گویم، خود من هیچ سمتی را نپذیرفتم مگر اینکه به اجبار به من گفتند بپذیر، حتی همین سمتی را که اکنون دارم. همیشه در چنین شرایطی تعدادی داوطلب و در کل کسان دیگری را معرفی کردم، و بعد از بررسی دوباره به خودم واگذار کردند. بعضی از افراد برای به دست آوردن موقعیت و مقام و امکانات بسیار حریص هستند، در صورتی که اینها دست من و شما نیست و مهم این است که تعهد داشته باشیم و کارمان را خوب انجام دهیم؛ فرصت­ها به خودی خود پیش می­آیند .

واقعاً در این مدت سی و چند سالی که در شرکت ملی گاز بودم به کسی وابسته نبودم، جز اینکه کار، تلاش، توجه و تعهد خودم بوده و با تمام وجودم سعی کردم وظایفی را که به من محول شده تا آنجایی که به من مربوط است و در توان دارم، درست انجام دهم. اکنون شما می­بینید مثلاً فردی که 30 سال قبل به شرکت ملی گاز آمده، طی یک فرایند مناسب و شایسته به بالاترین مقام شرکت می­رسد. پس هم شدنی است و هم بنده باورم بر این است که چیزی نیست جز اینکه؛ نخست  تعهد به کار داشته باشید و دوم این که دنبال مقام نروید. در واقع این چندان مهم نیست که شما را کجا می­گذارند که کار کنید و چه  کاری را می­گویند که انجام دهید، مهم این است که شما تعهد کاری و اخلاقی داشته باشید و به کار خود توجه کنید. من این توجه را بسیار جدی می­دانم. یعنی «اصل زندگی، که انسان از خداوند تبعیت کند یا نکند، دو چیز است؛ یا غفلت است یا توجه. » از این دو حال خارج نیست. شما یا درغفلتی یا در توجهی. اگر در توجه به درس هستی، درس را خوب یاد می­گیری و اگر سر کلاس غافلی، یاد نمی­گیری.

 بنده اعتقاد دارم اگر کسی کاری را دوست ندارد که انجام دهد، آنچه او ضرر می­کند بیشتر از ضرری است که شرکت خواهد کرد. او عمرش را از دست می­دهد، ولی شرکت مثلاً یک حقوقی را از دست می­دهد. پس اگر به هر دلیل به کاری علاقه نداریم، بدون شک لازم است دنبال کار دیگری برویم که به آن علاقه­مندیم و حتماً هم پیدا خواهد شد. بدون علاقه به کاری دست زدن، زندگی را از دست دادن است. یک بار بیشتر زندگی نمی­کنیم و این یک بار باید از آن لذت ببریم. لذت زندگی هم در توجه به کار مفید است. بنده بسیار خوشحال هستم که عمرم و زندگی کاری­ام در شرکت ملی گاز طی شد. هرگز افسوس گذشته را نمی­خورم و همیشه به گذشته و به کارم افتخار می­کنم. چه در زمان جنگ و چه در زمان بازسازی، شاهد شهادت خیلی از دوستان بودم. هم در زمانی که دیده­بان توپخانه بودم، هم در زمانی که فرمانده گروهان بودم، هم در زمانی که در پالایشگاه بیدبلند بودم، کسانی را می دیدم که از خوزستان و از جاهای دیگر به جبهه می­رفتند و شهید  می­شدند. اما در تمام اینها لذتی بود و آن لذت توجه به زندگی، توجه به کار و توجه به اعتقاد بود.

بسیار مهم است که قضایا را ساده نگیریم و سعی کنیم به زندگی توجه داشته باشیم. توجه به هر چیزی، حتی غذا خوردن مهم است. بدون توجه زندگی معنا ندارد به­خصوص توجه به کار. و من خدا را سپاس می­گویم که در دورانی زندگی کردم که اهل تکلیف بودیم و نیز در جایی کار کردم که در آن منافع ملی بوده است. و در فرایند کاری خودم، بدون شک اگر به عقب بازگردم، دوباره شرکت ملی گاز را انتخاب می­کنم. و حتی چنانچه قرار باشد کار دیگری را انجام دهم، باز معتقد هستم همین کارهایم را انجام خواهم داد، زیرا به هر جایی که رفتم، تمام تلاشم بر این بود که اتحادی به وجود آورم، با آرامش کار کنم، در سازمان تنش ایجاد نکنم و حتی تنش­های ایجاد شده را نیز تا حد امکان از میان بردارم و در جهت اهداف و به صورت مشارکتی حرکت بکنم. در شرکت گاز کسانی که با من کار کرده­اند متوجه شیوۀ کار بنده هستند و به نظر من این راه موفقیت است. 

گرچه عقلت هست با عقل دگر                      یار باش  و مشورت کن ای پسر

با  دو عقلی  از  بلاها  وارهی                      پای خود براوج گردون­ها نهی

مشورت کن با گروه  صالحان                      بر پیمبر امر شاور هم  بدان

کین خردها چون مصابیح انورست                 بیست مصباح ازیکی روشن­ترست

اگر کسی به نظام مشارکت و به اندیشه­های دیگران باور داشته باشد و به اندیشه­های بشری احترام بگذارد، می­تواند موفق شود. همین کاری را که انسان در آرامش انجام می­دهد و اثری را که بدون فشار می­گذارد، بسیار بیشتر از آن است که کار را با استرس و با فشار انجام دهد. این بی فایده است.

خیلی لذت­بخش است. این شخص با تمام سادگی می­خواست تشک­های ما را ببرد که پدرش خوب پنبه بزند چون من کاری برایش انجام داده بودم. اینها را نباید  کوچک شمرد، این نشانۀ انسانیت و زیبایی است.

 

کار مردان روشنی و گرمی است

- بنده فکر می­کنم شرکت ملی گاز همۀ کارهایش، هم روشنی و هم گرمی بوده است. ما توانستیم در مدت این 30 سال به بیش از 20 میلیون خانوار، یعنی حدود 70 میلیون نفر گرما و روشنایی بدهیم. می­دانید که نیروگاه­ها بدون گاز مشکل پیدا می­کنند. در جاهایی که گاهی اوقات برق قطع می­شود، گاز جایگزین آن می­شود. بنابراین من به کارکنان گاز تبریک می­گویم، چون کار مردان روشنی و گرمی است. همۀ کارهای ما در جهت رفاه مردم، امنیت انرژی، حفظ محیط زیست و بالا بردن ثروت ملی بوده و همۀ اینها ارزشمند است. و واقعاً نمی­شود این فرایند را یک حادثه تلقی کرد.

 

عشق و احساس تکلیف محرک موفقیت و حرکت

معتقدم که یک ناپیداهایی در شرکت ملی گاز ایران بوده که باعث موفقیت شرکت ملی گاز است. نقش ناپیداها، همان انگیزه است. آن عشقی است که در وجود کارکنان شرکت هست. در عرفان به آن عشق، در مدیریت انگیزه و در فیزیک جاذبه می گویند و اگر نباشد، هیچ چیزی حرکت نمی­کند. این یعنی آن کوک چهارم ! بحث عشق در کار، بسیار زندگی لذت­بخشی می­تواند برای فرد ایجاد کند. کارکنان شرکت ملی گاز و کسانی که بعدها به اینجا می­آیند اگر می خواهند موفق شوند باید سعی کنند به کار خود عشق بورزند.

عشق  کار  نازکان  نرم  نیست                                   عشق کار پهلوان است ای پسر               

 ترجمانی منش محتاج    نیست                                   عشق خود را ترجمان است ای پسر

عشق ساید کوه را مانند  ریگ                                   عشق جوشد  بحر را مانند دیگ

این کاری که در شرکت ملی گاز انجام شد و می­شود و می­تواند عامل موفقیت آن در آینده و به عنوان مزیت رقابتی در جهان آینده شود، احتیاج به نیروهای عاشق و علاقه­مند و متخصص دارد. و حرکت از عشق شروع می­شود. یعنی ما فراموش نکنیم که در شرکت ملی گاز همکاران ما زیر بمباران پالایشگاه را بازسازی می­کردند. زمانی در پالایشگاه بیدبلند بودیم، وقتی که می خواستند این برج­ها را بلند کنند و سر جای خودش بگذارند، باید چند «کرین با بوم بلند»، برج به این بلندی را می گرفت و یک «ریگربند»[6] ( که در زمان جنگ کم بود و4 تایی در وزارت نفت بود که از خارک برای ما آمد) باید با دست­ها و نشانه­هایی خاص به کرین­ها علامت داده شود، مثلاً کمی این ببرد بالا و کمی آن بیاید پایین، تا این برج به این بلندی، درست زمانی بیاید در جای خودش بنشیند و اگر یک مقدار نوسان و ثقل این برج به هم بخورد، می­تواند حتی کرین را هم بزند و بیفتد ! یکی از بچه­ها در بالا داشت به این کرین­ها علامت می­داد که نصب انجام شود. در آن وقت هواپیمای عراقی آمد ، آژیر قرمز به صدا درآمد و بحران ایجاد کرده و بمباران کردند، در صورتی که همۀ کسانی که آنجا بودند بدون اینکه تکانی بخورند به کار خودشان ادامه دادند و این نشانه ی عشق به کار بود.

به یاد دارم یک بار در تهران کار داشتیم و شاید دو روز یا یک روز و نصفی طول کشید که با ماشین به تهران برسیم ! جلسه ای بود برای بازسازی و پدافند عامل و پدافند غیرعامل و...شبانه روز کار... و من ساعت 4 صبح به تهران رسیدم و کلید انداختم و رفتم داخل منزل که بخوابم، هنوزهم خانواده را به خوزستان نبرده بودم و آنها در آپادانا بودند و به هر حال در تهران هم وضعیت قرمز و سفید می­شد و بمباران بود.  من رفتم داخل منزل که کمی بخوابم تا هوا روشن شود و بیایم اداره. کمی بعد زنگ زدند و وقتی  در را باز کردم  دیدم معاون تهران پشت در است. ایشان گفت دیروز که شما در راه بودید پالایشگاه بمباران شده و باید الان برگردید و بلیت هم برای شما گرفتم. ساعت 5 صبح همان روز، بدون اینکه خانواده را ببینم، دوباره به بیدبلند برگشتم!

نه ناراحت بودیم و نه از کسی طلبکار بودیم. همیشه خودمان را مدیون نظام و انقلاب می­دانستیم، خودمان را بدهکار و مکلف می­دانستیم. لذت هم بردیم. من می­گویم کاری که انسان با عشق انجام دهد از آن لذت می­برد و در هر زمینه­ای وقتی عشق باشد آن حظ را اول خود فرد می­برد.

 

یادی از گذشتگان

در پایان جا دارد از مدیران و مسئولینی که بازنشسته هستند و یا مرحوم شده‎اند، تلاش کردند و یقین دارم اجر بسیاری خواهند برد، یادی بکنیم. از آقای نراقی، مدیر عامل شرکت ملی گاز- از آقای کراچیان، مدیرعامل شرکت ملی گاز، مرحوم آقای روشنایی، مدیر مهندسی شرکت ملی گاز، آقای مستوفی، مدیر مهندسی شرکت ملی گاز و همه کسانی که اکنون بنده در ذهنم نیست. آرزو دارم  خداوند همگی آن عزیزان را رحمت کند و انشاا... خداوند به همۀ همکاران فعلی من و کسانی که در آینده همکار خوب شرکت ملی گاز ایران خواهند شد، توفیق دهد.

 

 


[1] .نهج الفصاحه.حدیث نبوی. ش571                

2.سوره مبارکۀ الشرح. آیۀ 6

[2] واحد پالایشگاهی

[3] گواهینامۀ سیستم مدیریت یکپارچه. گواهینامۀ کیفیت صنعت گاز است.

[4] . خط لولۀ سراسری یا خط انتقال گاز سراسری، به کلیۀ خطوط  انتقال گاز( قطر بالا) در سرتاسر کشور ایران گفته می­شود که از محل پالایش یا ( ذخیره سازی ) گاز طبیعی تا ایستگاه افت فشار گاز در ورودی شهرها جهت توزیع برای مصرف­کننده گسترده شده است.

[5] .قرآن کریم. سورۀ ابراهیم. آیۀ 7

[6]

 

  • تاریخ درج خبر :
  • 1397/10/16 - ١٠:٤٨
  • تاریخ بروز رسانی خبر :
  • تعداد بازدید خبر :
  • 132